王慧文的清华产品课笔记

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第一课：关于产品经理

W. 观点：一个领域里一款产品的成功对应着无数产品的失败，根据老王个人的经验，成功和失败的比例大约是 1:30。

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所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。（想法：错在市场成熟度和错在技术成熟度可能是更本质的原因）

H. 如何看待产品经理这个职业

产品经理是一个需要三观契合的职业。

成为一个好的产品经理，世俗的标准有很多，最根本上是和本人的三观有关，个人的三观要和这个领域相匹配，三观决定成就上限。

产品经理是一个需要终身学习的职业。

产品经理是一个跨领域的专业，需要解决很多新的问题，如果固化自己的知识体系和发展方向，就不太可能在产品经理这个领域有太高的成就。

产品经理这个岗位是强专用性和强通用性同时存在的。

专用性上，例如电商产品经理和游戏产品经理的专业差别很大，美团阿里腾讯都有产品经理，但他们的专用技能差别很大。在一个领域很成功的产品经理换一个领域，他的工作方法可能就不灵了。
通用性也是很强的，例如 Neil 做肥皂和做国防部长，这两件事差别很大，但如果产品经理能掌握其中最关键的通用能力，就能快速上手其他的行业。

📌

产品经理的核心能力是关于方法论的，正确的思考方法、正确的沟通方法、正确的工作方法、正确的认知方法、正确的学习方法，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。

产品经理可以分为职业产品经理和创业产品经理两大类。

“创业产品经理”指的是对整个业务成败负责的产品经理
“职业产品经理” 指的是下面具体做细分功能的产品经理
职业产品经理技能可能决定了你能否进入这个行业，但是创业产品经理技能决定了你在这个职业上的上限。想要高上限，你要有做创业产品经理的心态和思维。

这门课主要讲创业产品经理相关的“道”“法”，而不是职业产品经理相关的“术”“器”。

第二课：战略

战略的定义

老王的定义：战略是不同时空里ROI最高的Strategy

- 空间有多个含义，不同的地区是空间，不同的业务也是空间。 - 此处Strategy的定义偏策略，包括两大部分：战略决策的Insight(洞察)和匹配Insight的行动方案。

战略相关的重要要素

市场体量 TAM: Total Addressable Market

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【想法】行业的市场空间取决于用户需求(有多少用户需要)、成本(多少用户买得起)、技术(能不能满足用户需求)、供应链能力(你能给多少用户提供）；

Y. 市场体量的判断非常重要。投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱（比如共享单车），或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。

市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。但大部分的人是对这件事的重要性认识不足。很多创业者、产品经理、业务负责人每天占用精力的事情过多，很容易导致他忽视掉了市场体量的估算。

Y. 对市场体量准确判断非常困难，市场体量的误判在商业史上是非常普遍的。

IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。

H. 如何获得准确的市场体量，减少误判？

第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，但我们发展的过程中就是需要不断地对齐拟合，拟合得越准越有竞争力；

第二个方法是回到人类根本需求、社会趋势（社会分工细化）和技术趋势。

根本需求：衣食住行，是根本需求；
社会趋势：整个人类发展的轨迹就是把原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成；
技术趋势：手机的普及、电车成本降低、基础设施完善，都会推动行业成本下降，带来更大的市场空间。

第三个方法是类比法，与其他国家、其他行业进行类比来确定趋势。

【例子】美团外卖 - 家庭规模越来越小之后，人们会越来越多地使用社会化分工的方式解决餐饮的需求，我们参考了日本，其实日本社会里提供社会化餐饮解决方案的是便利店，所以我们可以用日本便利店的市场体量去测算我们外卖的市场体量。

规模效应

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“规模效应是商业世界里的万有引力” 【如何理解？】万有引力：基本定律、对万物生效；

W. 规模效应：规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

Y. 观点：一个生意能不能做大，关键取决于是否具备规模效应。

Y.1 不同的生意本身具备不同的规模效应，有的天生不具备；

规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展

Y. 观点：如果一个生意已经做大到几乎垄断，但仍有竞争对手不断进来。说明规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距。

规模效应的特征（及类别）

规模效应曲线

不同的生意有不同的规模效应曲线，大致可以分为如下A、B、C三种：

A曲线（指数增长）：随着规模的上升，规模效应的增长越来越快。典型的是网络效应，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比。

【例子】互联网社交，典型如微信：每多一个用户，带来的网络复杂度增长可能是N，随着用户数增长，越来越多的新用户带来的价值也越来越高（粘性）。

B曲线（现性增长）：随着规模的上升，规模效应的线性增长。

【例子】淘宝：每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。

C曲线（对数增长）：随着规模的上升，规模到了一个水平后规模效应的增长变缓趋于不变。该符合曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”。

双边网络：平台型生意，同时服务于生产者(供给侧)和消费者，外卖、淘宝、滴滴都是典型的双边网络；
同边负效应：因为需求或供给侧资源限制，导致同边的用户之间是竞争关系。

比如打车，你打了车，别人可能就没车了。对司机来说，你抢了单，别的司机可能就没单了。

规模效应的生效范围：在全球、全国还是城市内有效？

全球性规模效应：在全球范围内每一个新用户都会产生正向的用户体验；

【例子】社交(Facebook)，全球范围内的社交网络，每一个新用户都会为网络提供价值。

全国性规模效应：在全国范围内每一个新用户都可以产生正向的价值；

【例子】淘宝，全国范围内的商家和用户增加，都可以为淘宝带来价值，比如乌鲁木齐的用户也可以买浙江的商品。

城市型规模效应：在城市内每一个新用户都可以产生正向的价值；

【例子】打车，一个国贸的司机可以接清华的单子

蜂窝型规模效应：在一定蜂窝范围内每一个新用户都可以产生正向的价值；

【例子】外卖，一个商家只能服务约5km内的用户，一个用户只能点5km以内的商家的外卖；

🔔

规模效应的范围越小(城市、蜂窝)，意味着无论进攻难，防守易，生意的周期很长，发展步伐缓慢。因为进攻需要挨个城市、蜂窝进行巷战占领，而敌人要进攻也需要这样。

💭

规模效应的生效范围，其实就是你的服务范围。 · 社交网络可以全球服务，全球都可以聊天； · 电商可以全国服务，全国各地都可以当卖家和买家，依赖于快递服务； · 打车只能服务于城市，因为司机和车辆被限制在城市中，服务的范围也是城市内的运输； · 外卖服务可以服务于蜂窝，清华和北大可以点不同的外卖。

规模效应曲线的参数

曲线的核心参数也会影响规模效应的大小，例如指数的幂值、线性的斜率、对数的底数；
【例子】Facebook和MySpace的竞争。 Facebook还只有估值几千万美金的时候，MySpace就以5.8亿美金的估值卖给了新闻集团。

MySpace和Facebook有一个根本差别，是MySpace做陌生人社交，Facebook做的是熟人社交网络，虽然都具备网络效应，但这两个生意的规模效应参数有非常明显的差别。明显熟人社交的指数规模效应幂值要大。

要素本身的规模效应

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“创新最深刻的规律就是创新的机会在时间上是不连续的”

不同的经营要素，规模效应不同，要把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商。

例子：美日这些公司的单店管理是没有规模效应的，但是品牌和供应链是有规模效应的，所以加盟商只能从麦当劳定义好的产品库里选，且原材料只能由麦当劳紧密合作的供应商夏晖来供应。

W. 管理是反规模效应

Y. 管理的人越多，组织的平均效益就越低。从金字塔模型来看，管理者其实是不产生效益的（不参与基层工作），人越多，需要的管理者越多，组织平均效益就越低。
Y. 为什么很多公司还要管那么多人呢？因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。

W. 市场营销的规模效应

市场营销通常具备规模效应，也就是你营销活动的规模越大，单个用户的成本也就越低；（但要考虑自身能力，营销太广虽然单个用户成本低但费用总量还是高，超出能力就等于浪费）

W. 产品研发的规模效应

规模越大，研发的成本将会被摊薄，你的出货量越大，研发成本越低；

W. 供应链的规模效应

规模越大，供应链议价能力越强，竞争力越强。

对于企业来说，要考虑经营要素的规模效应，将核心要素（也就是潜力高的）以及利润大头抓在手里，其他可以让加盟商去做。而如何确定直营和加盟的比例，就是一个很微妙甚至需要运气的事情了。

马太效应

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“马太效应是商业世界的进化论。” 【如何理解？】进化论：广泛有效、底层演进/发展机制

马太效应的来源是圣经的《马太福音》“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。

W. 马太效应，社会学的主体理论。又名两极分化或“赢家通吃”，指的是强者越强、弱者越弱的社会现象。

Y. 马太效应的成因：

因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。

H. 马太效应的利用

马太效应是一个正反馈循环，类似于亚马逊增长飞轮。。很多时候的核心在于，如何能够进入循环，并持续投入循环关键要素让循环持续下去。
早期要做的是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低的情况，这些产出过低的投入长期会成为包袱。

市场集中度

W. 市场集中度指的是一个市场内前N家最大的企业所占市场份额。是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。

市场集中度一般用CR表示，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%。

W. 规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。

Y. 为什么市场集中度很重要？

市场体量可以很大，如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业

H. 尽早判断出行业终局集中度，这个判断是战略决策里很重要的一部分。

【例子】社交网络发展过程中投入都是比较小的，只要产品做得好就自然增长，之后规模效应开始起作用就进入了自增长飞轮。

按迈克波特三战略就是成本领先、差异化和专注，如果行业集中度不高，企业经营的关键战略可以是差异化，如果一个行业里只有2、3家，就很难差异化。

产业链

W. 大的行业会衍生产业链结构。行业可以很大，但产业链条里的每一个环节可都不一样。

W. 每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色，也在产业变革中是更有主动权的一方。比如PC行业的微软和Intel。

W. 产业链理论 —— 微笑理论（适用于链条长的行业）

在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。

W. 产业链理论 —— 波特五力模型

上下游关系，上游供应商、下游客户。
影响上下游关系的核心因素是上游或下游的市场集中度。

对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。

先发与后发（类似Bezos的“抢滩登陆”理念）

📌

在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧创新的。

W. 先发优势：先行者获得创新者的标签，吸引行业领先的人才，积累了经验(提前踩过坑)，也可能积累了不平等的战略资源;

但先发也有劣势，教育市场所需要付出的努力是不可想象的，等市场教育好了，后发者可以享受这个红利。

W. 后发优势：

不需要做市场教育；
确定商业模式行得通；
创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。后发者具备商业思维，而先发者(创新者) 具备创新思维但不一定具备商业思维，因此会存在认知盲区。

沃兹做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯就是比较有商业思维，要把 PC推广到大众市场去。莱特兄弟搞飞机的时候根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。所以很多创新发现的过程是不太可预测的。

先发优势和后发优势也可以在一定程度上解释下面这句话：所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

增量与存量

任何一个时间点都要知道我们在做增量还是存量的市场。

衡量增量存量的一个标准就是渗透率，渗透率超过50%之后市场格局要改变就很难了。

存量市场也是有机会的，这很大程度上取决于你在多大程度上和第一名做差异化。记住迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注(聚焦)。

高频与低频

高频低频和互联网的关系很大，互联网常用的策略就是高频打低频。

高频APP打低频APP就具备优势，因为高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

做一个低频业务还保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。

比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型图，这是要做很多工作的，而这些就是链家的壁垒和竞争优势。

入场时机

📌

天时大于地利，地利大于人和。

在商业上时机是最重要的。入行太早成先烈，太晚吃不着热乎的。

怎么理解时机的重要性？不管是大公司还是小公司，创业项目组都是很脆弱的，脆弱得像人体一样，几分钟不呼吸就死掉了，而入场距离合适的时间窗越近停止呼吸的时间越短，距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。

📌

所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

如果你有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。

时机的时间窗口是由社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，对应宏观分析里的PEST模型（Political, Economic, Social, Technology）。而且通常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化，从而带来了时机，当然也存在政策、社会导致的时机。

H. 如何判断和把握时机？

越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有2个：

结论一：借用马克安德森的结论：”如果你相信一件事早晚会发生，你就每 3年试一次“；
结论二：只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。

大公司的难处：组织架构和评价体系。

大公司内部有业务线之间的人员流动，大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都去，势头不好大家都走，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成；

小公司的难处：没有进展留不住人才。

Y. 为什么说只要能确定公司不倒闭，越早入场越好？

因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。
不管是创业还是在公司内搞个新业务，千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

迈克尔波特三战略

迈克尔波特竞争三战略：成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

注意是“竞争”的三战略，竞争不是商业的全部，所以竞争战略也不是战略的全部

互联网时代里解读成本领先Cost Leadership的话，应该更新为Cost Leadership或者规模效应导致的体验领先Experience Leadership。

互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。

因为互联网的特殊性，差异化和聚焦战略的有效性下降了。

互联网行业太容易抄袭了，以致于很难走差异化路线，非要走的话需要假定“你的竞争对手组织能力不太强”的情况下才能行得通。聚焦战略也一样。

互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略，要放大这个战略有效性的一个办法是建设竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商以及物流的组织能力。

标准化战略和有效战略

标准化战略：各种关于战略的理论和流派，这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。

有效战略：标准化战略落地往往存在问题，而有效的战略可能常常并不广为流传。

战略这个东西有点像医生治病，医生治病是在根据症状猜测你的病症进而提出治疗方法，治疗有效说明猜测对了，否则说明猜测不对那么换一种治疗方法，即便症状一样但是因为病因不同或者身体不同治疗方法也得不同(比如有些人药物过敏)。企业的战略有时候就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但是人治病的反馈周期比较短，而企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年时间很正常，一旦失败了几次之后公司可能就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，所以标准化战略往往并不有效。

轻战略，重Strategy（策略）。这门课大纲应该是这样的： Strategy for业务选择、 Strategy for资源分配、 Strategy for商业模式、 Strategy for产品设计、 Strategy for品牌营销、 Strategy for经营管理、 Strategy for组织文化、 Strategy for技术选型等等。 Strategy应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

💭

可以参考，战略是一系列企业内部运营活动策略的综合体，会包括业务选择、研发、营销、组织文化、商业模式、产品策略等一系列的经营策略，只有这些策略都互相支撑形成一个有效的稳定结构，才是真正有效的战略。

第三课：Strategy for Product

四个核心概念：PMF、《创新的扩散》、STP、4P。一个产品或者一个业务最优雅情况下，会同时符合了这四个概念的理论。

PMF

W. PMF（Product Market Fit）概念最早由Benchmark Capital提出来，由马克安德森发扬光大。概念直译过来是产品和市场相匹配。可以是为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品，更偏后者一些。

Y. 为什么找到PMF(匹配市场的产品)很重要？

无论你是要做一个多大的市场，最开始都需要找一个更锐利的切入点(产品)切入市场，PMF选择的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高；
⚠️ 但要注意这是找切入点，而不是最终目标市场。

H. 如何找到PMF?

找PMF是很难的，后面的《创新的扩散》、STP、4P可以帮助你找到PMF。

STP、4P这两个理论在《营销管理》这本书里都有论述，但是在《营销管理》这本书里STP、4P是用来做最终目标市场、商业模式设计的，而这里面用这两个概念是寻找切入点找到PMF用的。

《创新的扩散》

产品普及过程中，用户的接受度是不同的，用户按照接受速度被划分为5类。

产品设计和开发策略——产品匹配扩散阶段：

一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户(创新者和早期采用者)在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的市场和产品。

“一开始的时候你宁可让1000人love你的产品也不要让10000人like你的品，如果这1000个Love的人恰好是都是相关方向的Early Adopter就更好了。”

在产品设计和市场推广的过程中能分清当前产品扩散的阶段和根据当前阶段设计匹配产品会极大的提高ROI，当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。

阶段演进的关键之一在于产品易用性的提高。

Inovator关注有与无，即突破性，而到了Early Adopter这个阶段产品的易用性开始重要，到Early Majority阶段的易用性就更重要了，当然Early Adopter到Early Majority是有鸿沟的，要跨越鸿沟除了产品本身的优化，还有很多市场、环境的问题需要克服。

如何找Innovator或Early Adopter？

最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是销售能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。

如果不是上述条件，那么用正确的划分来降低自己找到Innovator或Early Adopter的成本。

年龄是个重要的维度，越年轻越容易接受创新。

英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律： “任何在我出生时已经有的科技都是平常世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技是违反自然规律要遭天谴的!”

第二个是爱好者社区，很多领域都有爱好者社区，这种社区通常就是 Early Adopter的聚集地；

STP

STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。

Segmenting —— 市场划分

Segmenting的关键是要选用哪些维度来进行市场划分。

【例子】零售行业里重要的要素包括最重要的【可支配收入】，重要的要素是用户的【时间冗余度】，【位置】也是一个重要的要素。一个有钱有闲的女性需要的产品和一个效率型消费女性所需要的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得场子绕一点是也没啥。再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。

Segmenting的划分原则可以采用金字塔思维的MECE原则：无重复无遗漏（ Mutually exclusive, collectively exhaustive）

事实上如果选对了划分要素去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。

Targeting —— 聚焦目标市场/选定切入点

方法：不是Segmenting搞完了再搞Targeting这样的流水线作业方式，有时候是 Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting。T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间。

【例子】比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。选切入点的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是尽可能选择一个未来竞争有利的切入点，比如你选了一个市场机会，别人也选了一个市场机会，各搞了5年之后双方发生了交叉竞争的时候发现可能是不平等竞争，对方的切入点和成长路线使得他更具备优势。

Targeting策略：

Targeting的时候，不但要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。

📌

规模效应虽然是商业世界的万有引力，速度是商业世界的相对论。 (万有引力只在低速惯性系成立)

京东重自营、物流，淘宝重平台、交易，其实京东比淘宝的规模效应更强，但淘宝模式更轻所以速度更快。淘宝和京东最开始时候选了不同的市场，淘宝选的是服装，京东选的是数码3C，这两个市场是不同的。当速度更快 VS 规模效应更强的竞争的时候谁会赢？国内是速度赢（淘宝胜京东），国外是规模效应赢（亚马逊胜 Ebay）。 💭 但我觉得，速度效应是前期，规模效应是真后期，一旦打到后期，还是规模效应强的厉害，京东会超越淘宝的。

Targeting的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕不要把市场空间选得太大，容易让同行采用迈克波特竞争三战略里的聚焦战略将你逐步肢解。

Targeting这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T的时候脑子里要存在着产品设计、想着营销效率、想着组织能力、想着资金效率。

【经典案例】亚马逊的Targeting策略

亚马逊是在第一天就真正认真想过切入点的。亚马逊一开始的想法就是要做Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。

【市场】

美国的书是非常标准化的

互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高

【用户】

书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，所以有网购需求

早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的

书的客单价不算太高，在早期时候用户会更愿意去尝试

【渠道】

在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔

Positioning

W. 什么是Positioning定位

Positioning是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。
定位和用户心智是直接相关的。

【例子】比如说百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，你不过是为后代保管而已”，这就是一个很好的传家宝的定位。

在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品，高效的营销是能快速把 T和P关联起来的营销。

W. 什么是4P? 传统4P理论

Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）

4P有优先级，从左至右依次降低。

Price定价决定Product产品，类似需求和供给，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

Place渠道，渠道分为线上、线下，主要指的是触达用户的通路；

Promotion推广，通过渠道进行产品、品牌推广；

【例子】4P是一个组合，以酒店预定产品为例

Product产品：酒店预订，这个产品对应的服务是如果在美团上预订房间到了酒店发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以酒店预订的Price价格会高一点；

酒店行业里有渠道管理，四个Place渠道分别是：第一个是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。

Promotion推广会根据渠道而不同，比如第一个渠道散客主要在线上（比如美团、携程）通过评分、SOE、广告投放进行推广；

W. STP与4P的关系

STP和4P是匹配关系，用STP做完选择之后再分别应用4P。STP这件事对产品、设计、推广有很大的影响。

【例子】校内网前身多多友没有做起来，原因就是多多友的市场选得太泛了，是通用社交网站，没有做市场细分，难以明确目标市场和产品定位、也无法匹配4P带来增长后来校内网对社交市场做了Segment的细分，选择Targeting最锐利的细分市场，只做校园社交。“校内网”这个品牌名就能非常贴合Positioning定位的市场。为了强化Positioning认知效应，校内网的注册只有是IP在大学里或者邮箱后缀是学校邮箱才能注册。做完STP的选择后，在4P的Product上匹配我们的STP来设计产品（注册时可以选学校的学院专业等，并且把生源地、高中之类的信息做了一个聚合和推送），强化了用户对我们的认知。因为STP锚定细分市场，因此Place渠道定位在线下校园，Promotion推广上请了几百个校园大使做推广，而学生人群在学校里的人群密度集中度是非常高的，所以推广成本很低，渠道和推广都非常高效。相比之下多多友要做渠道推广就要大范围广告，成本很高。【一开始的时候不要怕把市场切入点选小了，有个说法叫“一根针扎破天”】

W. 互联网时代的4P理论

差异点？

互联网的常用单位是比特，现实世界常用单位是原子。
第一是比特的传输速度比原子快
第二是比特的复制成本比原子低很多
第三是比特是可编程的，原子是不可编程的

差异导致的根本性变化

比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低。
成本结构的差别就为定价的想象空间带来了变化，软件可以无限压缩定价，甚至压到0，定价变成0这件事本身对推广的影响就非常大；

传统的4P分工非常明确，你在哪个位置就赚哪个位置的钱。

比如宝洁没有门店就只赚Product的钱，比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚Place的钱，当然现在沃尔玛也有些自有品牌，但是主体仍然是赚 Place的钱。其实也有另外的一些产品，比如淘宝对宝洁来说同时是Place和Promotion。

互联网时代，位置模糊了，可以同时兼任多P，并且通过P之间的转换来改变商业模式，比如过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。

在当年eBay和淘宝竞争的时候，eBay犯了一个错误，eBay有上架费，卖家上一个商品收一笔钱，这个很像传统零售里的上架费，传统零售之所以需要上架费，是因为传统零售是有限货架空间，而电商是无限货架空间。而淘宝没收这笔钱，今天淘宝在收广告费，也就是对商家来说淘宝同时做了Promotion和Place，在淘宝上看到一个商品就能下单这是Place，且有各种排名的方法这是Promotion，所以淘宝通过Promotion和Place二合一的方式将Place收费变为0而收Promotion的钱。

📌

【总结】4P理论一方面是我们做商业模式设计的框架，另一方面是定义产业链的利益分配的。因此今天的4P理论仍然是很强大有效的，但今天最厉害的一些商业模式是将4P中的某一个挤压为0进而获得强大的优势，然后在另一个P里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。

第四课：Strategy for Operation(运营/经营)

运营和经营相关的Strategy非常复杂，本课只讲分层经营和分类经营。

分层经营（针对同一个行业的不同细分市场）

Y. 为什么要分层经营？

没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求。

不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。

W. 什么是分层经营？

分层经营与STP相关，就是针对不同的细分市场，需要在产品、市场运营等不同策略上做分层，也就是区隔。

举个例子，就好比手机，华为Mate系列主打商务高端，P系列主打时尚高端，荣耀V系列主打中端，麦芒系列主打时尚低端，可以在低中高端市场和时尚/商务等领域进行市场细分（STP），然后使用不同的产品线（品牌）去针对性进行产品开发和市场运营。

分层经营有两种：一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。

【例子】80年代的商用电脑和个人电脑(PC)在价格和用途上都是两个不同的市场，早期商用市场远大于个人PC，IBM就用了两个团队分别搞商用产品和家用产品。不过后来随着PC性能发展和生态成熟，个人PC市场壮大并开始挤占商用市场。 💭 市场和技术趋势很重要。如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的（市场正在消亡）。

W. 隐式分层经营的例子

麦当劳的优惠券

麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，与互联网为消费者创造最好的消费体验的理念背道而驰，这是因为这种使用体验其实是专门匹配了价格敏感而时间成本低的用户分层；

如果不做优惠券的话就相当于让出了经营分层(放弃了价格敏感的用户群)，是一种错误的经营方法；

各航司的低价机票

同上。

💭 互联网行业追求极致用户体验，而在有些行业里那些不好的用户体验有时候是产品设计的一部分。

H. 分层经营的一个误区/错误示范

同时经营多个分层的产品和品牌，但是经营过程中搞混了，导致产品定位混乱，分层模糊。而经营分层模糊，会导致消费者对品牌的认知模糊，当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。

例子：宝洁的海飞丝和飘柔两条产品线，原先分层定位是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量高→勤洗头）中端，沙宣（塑形）是最高端的。但是经营过程中，因为市场饱和，各品牌产品线为了增长，开始渗透其他分层的市场，导致产品定位混乱，经营分层被破坏。

H. 互联网行业如何做经营分层？

行业基本分层就是高、中、低端，那么从哪个分层做起最好？

直觉上高端更赚钱，但其实高、中、低端的客户数量是金字塔结构，高端可能利润率高，但客户数量少；

行业终局的分层分布是怎么样的？

💭 因为互联网行业的规模效应和马太效应存在，一般是赢家通吃。

高低端共存

很多2B行业和非互联网行业，只要行业体量足够大，一般都是高低端共存；

高端颠覆低端

高端颠覆低端的案例是特斯拉、保时捷、携程对去哪儿；

低端颠覆高端

低端颠覆高端的案例是硬盘行业；

为什么做高端？高端的利润率真的高吗？

其实不是，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，而且行业不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做定制化项目，所以整体头部商家的竞争激烈，整体利润率并不一定高；
利润率不高为什么还要做高端？

更多是为了树立标竿，然后拿标杆去做腰部(中端)，腰部才是真正量价俱佳的细分市场。

题外话：中国的2B 软件为什么发展的慢？

因为中国的企业分布是头部企业很大，尾部企业很多(长尾效应明显)，但腰部企业很小，而做头部和尾部的都不太挣钱，对于2B软件企业很难找到合适的客户群去做产品化。

分类经营（针对不同行业大类）

互联网行业的AB面分类

对于互联网，可以把公司分成供给和履约在线上（A类）的和供给和履约在线下（B类）的。

A类可以根据信息可见度分成A1-A4四个类别

A1：信息只有好友可见，典型的就是纯熟人社交，比如微信、QQ；

A2：信息在同一个社群可以看到，熟人+社区社交，比如Facebook；

A3：信息所有人都能看到，好友可以优先看到，比如Twitter、微博；

A4：信息所有人都能看到，比如Google、头条；

不同信息可见度产品的核心区别

核心是产品方法有根本差异，用最简化的方法描述他们的差异在于A1A2主要靠用心，A3A4主要靠算法。

【例子】比如微信张小龙说做产品要用心，而今日头条是全数据驱动的

产品分类经营的重要性

如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。

比如说微博刚出现的时候有人在微博的公域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会混淆导致用户体验大幅下滑。

分类经营这件事上做得最好的是Facebook，他们的WhatsApp、Facebook、Instagram是分开的（分别在A1,A2,A3类别里）

B类可以分成以SKU为核心的生意和以Location为中心的生意。

两类生意的基建不同，基于SKU的生意如淘宝的基建包括物流和支付，而基于Location的服务业如美团的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高。

规模效应差距：

对于B1类行业，供应商和客户都是有规模效应的，大量的客户端需求，可以通过大批量生产和加快库存周转使得成本下降，从而带来更多利润扩大规模。

更多的供应商可以提供更丰富的品类来吸引更多的客户，更多的客户反过来也吸引更多的供应商入驻，形成正循环的规模效应。

对于B2类行业，供应端受限于时空资源是具有反规模效应的，比如配送员和司机，骑手和司机的成本不会因为需求端增长而下降，基本是固定的。

【例子】在面临巨量订单(需求)的时候，B1类商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，生产经营逻辑是大幅促进消费端需求来驱动飞轮增长。而巨量订单下B2类的边际成本是更高的(需要更多的骑手和司机提供服务)，且时效性要求很高，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷，而不是刺激需求大幅增长。

分类经营的指导意义

分类涉及核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力。

可以用于指导APP是否需要合并，比如

淘宝和支付宝流量虽然大，把饿了么放上去效果也并不明显；

腾讯微信和朋友圈有这么大的流量，微博还能蓬勃发展；

美团可以在一个APP上集成那么多东西，因为大都在B2；

抖音和今日头条是分开的APP，他们并没有因为今日头条的流量很大而把抖音集成到今日头条里去。

💭

分类指的是行业大类，不同行业是需要分类区隔经营的，典型的是现在各企业的BU制，不同BU负责不同行业类；分层指的是同一个行业的细分，在同一个行业不同细分里进行产品和经营差异化，典型的就是把行业细分为高中低端，然后通过不同产品(品牌)和经营来进行细化。

第五课：需求 - Needs

W. 需求的定义

经济学上对需求(Demand)的定义是针对供需关系场景的：一定的周期内，一定的价格水平下，消费者愿意并且能购买的商品数量。

由于文化差异，中文需求在英文中有多重对应，包括Needs、Demand、Requirement；

Needs是指用户原始的动机成因，
Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，
Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。
这一部分里我们讨论的需求是Needs。

📌

产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。

W. 需求的两个特性

需求(Needs)的不可满足性

【可实现性】在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)；

长生不老是一个非常正当的需求(Needs)，但不可能被满足；轻松成功、一夜暴富是社会绝大多数人的需求(Needs)，但不可能被满足；

📌

做为产品经理，大家都在说满足用户需求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。

【ROI】在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)。

各个需求的ROI是不同的，“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的ROI为负的需求(Needs)，做2B的产品，面对客户的各种莫名其妙的客制化需求中，ROI为负的就更多了。

可以和经济学中的正外部性和负外部性类比，正外部性就是说对社会产生的价值大于消耗的资源，即ROI为正，负外部性就是反过来。

【规模】除了ROI之外，需求还有规模差异。ROI为正的需求(Needs)中，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需(Needs)。

【竞争】有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存。

真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不足以支撑一个独立的公司存在。

需求(Needs)的永恒性和变化性

对个体而言，需求是动态变化的，不同的人生阶段会有不同的需求，不同的物质条件会有不同的需求。

就像马斯洛需求(Needs)理论，大部分人是实现了一层才会产生上一层需求 (Needs)，反过来如果最下面的需求(Needs)被破坏了，那么上面的需求(Needs)也会逐渐垮台。

对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关

大家要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。

💭

没错，批判的就是你，所谓的Design Thinking！从用户角度去获取真切需求是没错的，但不能陷入到微观的小需求之中而忽略了导致微观需求变化的宏观因素和大需求趋势，否则就是因小失大。

我们看到的需求(Needs)固然是需求(Needs)，但这个需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的。

有些需求(Needs)可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。

比如沟通的需求，从烽火狼烟到驿站到飞鸽传书到现在的无线通信。

有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求(Needs)被放大了。比如精神需求，在物质匮乏的年代是很少表现的（并不是不存在），而在物质丰富的时代则被极度放大；

📌

在人类的层面需求(Needs)存在与否是确定的，但需求(Needs)的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。

关于伟大的需求

📌

伟大需求的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求电荷团，要么是实现可行性电荷团。

美团为什么在2013年那个时间点入局？ - 移动互联网大发展，人手一部手机；因为手机的定位，使得指挥调度和高效配送成为可能； - 中国电动车产业链成熟，能够底层本支撑外卖配送需求；

所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，总会面临这两个质疑。

一个是人们会说这是一个伟大的需求(Needs)但不可能实现
另一个是人们会说没有这个需求(Needs)

H. 产品经理如何对待需求？

H. 对待需求的态度：

任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的(为什么就你能想到？)，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。
高度尊重需求(Needs)，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。

H. 评估和处理需求的方式

📌

只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。产品经理会被淹没在各种需求(Needs)里，只有抓住重大关键的需求(Needs)的成因，才能知道什么是ROI更高的需求(Needs)，所以我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的ROI。

H. 如何对待宏观层面的伟大的需求？（关联上文关于伟大的需求）

为什么是现在，之前为什么没人做或没做成？

📌

所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过很多次。

Y. 为什么过去很多人尝试，却没有成功？而现在就能成？

既然过去有人尝试过，那我们要搞清楚过去那些人为什么没有成功。没成功的原因可以有很多，尤其要研究那些挺成功的失败，挺成功的失败就是那些曾经红火过甚至接近成功了最终却失败了的案例。

【案例】Facebook的成功社交需求，从最早的个人网站(全部自建，高门槛) → 个人主页大巴(模块化博客) → 博客平台(基础设施平台化，供给端门槛进一步降低) → RSS(降低需求端获取信息的门槛) → 分叉出Twitter 和 Facebook两类形态 → Instagram和抖音(基于数据和推荐算法)。

📌

整个社交产品的发展历程中，每一浪都比前一浪大很多，内容形态越来越丰富，用户群体越来越下沉。如果用这个过程来看创新的扩散，这个创新的扩散是通过类似产品形态在不同时代里的迭代，通过代次来实现不同人群的覆盖的。个人主页的使用者就是Innovator，主页大巴的使用者是介于创新者 Innovator和Early Adopter之间的群体，到了博客就是Early Adopter更多了，到了后面的Facebook、抖音、微博用户的渗透率是越来越高的，形态发生了非常大的变化。随着形态的变化，人群的扩散，内容也越来越泛化。这个内容的泛化和基建的变化是非常相关的，和网速、流量费、手机的普及度、手机像素、手机CPU能力都相关。随着基建的变化，创作的门槛下降了，读者可读的内容变多了，形态更丰富，导致它越来越泛化。

H. 作为产品如何识别和看待伟大需求？

伟大需求时间窗出现的原因常常是：

因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁
因为科技和基建的原因导致需求的可实现性发生变化 ( 不可行→ 可行 )

两者结合在一起形成了需求(Needs)的突破口，你要匹配这个突破口（时间窗）做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。

H. 如何对待微观层面的需求？

识别微观的需求(Needs)很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目。

一是基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs；

客户会说需要CRM，但不会说需要Salesforce。客户会需要一匹更快的马，但不会说需要汽车。客户也不会说他们需要AWS。

二是用户不愿意反馈自己的真实体验

人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道，甚至真话假话你根本没法知道，用户自己有时候也没法知道。

【例子】客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。

很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求(Needs)的识别。

一种可能是通过不断地试探试到了真实的需求(Needs)，
另一种可能是试了很久发现需求(Needs)没法满足。
所以我们要不断设置选项来找到真正符合用户需求(Needs)的功能。

H. 产品早期如何识别用户需求？

不要去问没用用过这个产品的人为什么不用，因为这是一个无效方法。
真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。

📌

在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，但解决方案不是需求(Needs)本身。

第六课：供需关系 Demand and Supply

供需关系的重要性

对于商业产品，和供需相关的事情基本都会影响战略，甚至可以说供需决定一切，所以供需关系很重要。

虽然供需关系只有几种状态：供需平衡、供不应求、供过于求，但是在任何时间点精准识别当前的供需情况是很难的。

团队日常工作中的供需关系问题

第一是不主动判断供需情况，导致工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓；

第二是认为供需之间互相影响判断不清；

第三是即便给了正确的供需情况判断，但是不按照供需状况来指导工作。

只要出现上述三种情况，那么一般团队都会在实际工作中把供需状况搞反，团队甚至是有很大动力故意搞反的，比如说如果处于供大于求的状态本该在需求端做很多工作，却对着供给端猛发力。

【例子】零售业，普遍认为供给重要。但实际工作中亲自抓和花费最多时间的确是和需求紧密相关的选址工作。原因： 1. 老大搞选址，下面的搞供给，要跟下面的人洗脑供给重要； 2. 供给偏操作执行，具体细节比选址更多，容易花费更多时间，人们很容易认为花时间多的事情就是重要的事情，而事实上不一定。

影响供需关系的要素

空间因素

一个行业的供需状态受空间的影响。

【例子】婚恋市场，农村女少男多，城市女多男少，相亲网站定位城市白领和定位农村市场时，打广告推广应该面向哪一方，哪一方更容易成为付费会员，可能完全相反。

时间因素

不同行业供需变化受时间影响的频率不同

【例子】打车供需在一天之内就会变化，早晚高峰供不应求，其他时间供过于求。而零售行业的供需变化是非常缓慢的，以年为单位。但是在微观上，零售的供需变化也很快，不同季节品类需求不同，不同潮流变化供需也会变化。

经营公司就会面临某一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题，比如要不要建设技术团队、产品团队、商分团队等，这都是很重要的组织战略决策，这就取决于你所处行业的特征。

【例子】零售行业宏观供需变化慢，所以不养商业分析队伍、产研队伍和软件研发队伍，因为行业变化慢导致养团队ROI很低，不如变化时找外部解决方案来的划算。

分层因素

分类和分层将不同行业，不同层次细分，而每一个细分的分层里供需关系都不一样。

分层上经常会出现一种状况就是在高端领域里供大于求，低端供不应求，或者反过来。

【例子】特斯拉从高端做起，因为高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需），高端客户有钱愿意尝试不成熟新产品，帮助企业度过冷启动。特斯拉从最高端的市场切进去，有了一定体量之后成本下降和性能上升，这导致特斯拉有能力做一个新产品让它在需求分层上下一个台阶，然后形成正反馈。

不同需求分层的差别非常大，随着需求下沉，产品必要性的属性逐渐加强。这是分层这个角度很重要的特征。

非市场要素

政治、法律、文化等，也会影响供需关系。

【例子】从路权角度来看打车，打车相比公交、地铁来说，是路权使用率很低的交通模式，因此政府就会管控打车的供需，不会让他增加太多而导致社会交通运输效率低下。

线上线下

线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。

【例子】互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。外卖的诞生使得餐厅距离不再那么重要，会导致原先供需平衡的楼下麦当劳变得供过于求（大家可以点更远的麦当来，一样的）。供需关系变化同时也会影响店铺的选址、店面设计、后厨前厅大小等等。淘宝也大幅影响了线下购物的供需关系，通过互联网和物流系统，使得供给覆盖半径大幅扩张，大家更愿意去线上买东西了，那么线下的需求自然而然就少了，变成供过于求。

美团初期的校园推广策略：校园场景是需求不足。所以正确的策略是搞定少数供给(商家)，然后猛搞需求端，通过促销和活动把需求拉起来，商家就愿意在外卖上投入(比如招聘配送员)，这样才能改善体验。然后逐步再把供给端扩大，把整个供需规模滚大。后来校园出来做白领市场，路径依赖沿用校园的套路，失败后才发现供需关系不同。白领市场是供给不足。白领对商家和配送的要求高，白领市场的商家（连锁店）对于配送员的管控也严格，不能说找就找。这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。

第七课：美团是家科技公司

美团的使命：“We help people eat better, live better”。

美团业务：以吃为核心的公司，战略是Food + Platform(s)，同时覆盖了游购娱住行，也在商家端提供各种服务。

美团业务时间轴

2003年大众点评在上海成立做餐厅点评

2010年美团在北京成立做团购，同年千团大战爆发

2011年11月美团成为国内团购网站的第一名

2012年中的时候推出了新的产品猫眼电影，同年团购网站大量倒闭，千团大战结束，只剩美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团五雄。

2013年推出了酒店业务

2014年初的时候开始做外卖

2015年美团有4个大的业务方向，团购、猫眼电影、外卖、酒店。

团购的同行主要是腾讯投资的大众点评和百度收购的糯米，电影票的同行包括阿里的淘票票、腾讯的微影和百度的糯米电影，外卖主要同行是腾讯和点评投资的饿了么、百度外卖、阿里的口碑外卖，酒店同行有携程、百度支持的去哪儿、阿里旗下的飞猪，当时美团每条业务线都在亏钱，业界一个很流行的说法是美团就是二战时期的德国，而且德国也只是东西双线开战，美团是四线开战。

2016年美团推出了面向商家的餐饮软件

2017年推出了打车业务

2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车

2019年推出了美团买菜

2020年推出了电单车、充电宝、美团优选

美团为什么能做这么多业务？

一个核心是科技基因。

在市场爆发增长期，只要抓住一个红利就能发展的很好。但在饱和期，长期来看企业增长的驱动力就是科技。这里的科技也包括了科学的管理和经营方法。

📌

公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。

Y. 科技/技术的作用

技术直接影响公司业务的竞争力

千团大战美团能赢到最后，很大的一个原因就就是技术更强。美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，给予团购商家很大的安全感，使得美团在供给端获得优势。

技术影响公司的精细化运营能力

经营颗粒度是衡量经营能力的重要指标，颗粒度越细，经营的合理性越高。

【例子】零售行业不同经营颗粒度： 粗粒度：经营选址，只把控关键，即选好开店地址。这是目前国内大部分零售业的思路； 中粒度：在经营选址基础上下沉到经营品类，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需； 细粒度：在经营品类基础上继续下沉到经营单品SKU，按每一个SKU来经营。这是711做到的水平。

但精细化运营需要依赖计算机和互联网技术，否则几乎无法实现。

技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平

【例子】美团做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。

技术对打击灰产和黑产有很大帮助

【例子】打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。

黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。
所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。

AI技术在多方面大幅提高企业经营效率

【例子】语音识别来主动发现客服来电中客户体验不好的通话，提高质检的效率。使用AI客服来回答一些问题相对简单的客户问题。美团和大众点评美团都有海量的用户反馈和上传图片，用AI自动识别出违规违法内容可以大幅提高审核效率。

总结

从6月13号到6月28号，两周时间一共9小时，终于完成了老王的产品课总结和梳理。实话说，收获还蛮大的，整个课程像是老王在以讲故事的方式娓娓道来他这几十年的创业经历和宝贵商业经验，虽然内容并没有那么体系化，但非常动人，其中充满了所谓商业咨询课程所没有的丰富的细节和实践知识，这些是大理论大框架所最缺乏的，也是大理论显得空洞的原因所在。

老王的产品课不同于其他产品课讲底层的工具、方法和思维，更多是从顶层向下开始架构起，所以对产品的经验和能力本身要求极高，但也正因如此在所有的产品课程中显得鹤立鸡群和与众不同，因为其他的书籍/课程作者没有这样辉煌的实践经验和履历，也确实很难要求他们讲出如此高屋建瓴的产品方法。

整个课程从顶层的战略讲起，然后向下拆解到产品和经营策略，并行讲到企业经营中关键的两个要素：需求和供需关系，基本上架构了一个企业战略和经营的大框架。在这个框架下还有非常多的实践样例和思考，非常值得学习。

最后重申科技是第一生产力顺带打了个美团的招聘广告，虽然课程本身的初衷其实是老王想去清华招人而开设，但仍然分享了非常宝贵的、稀有的商业战略和经营知识。

📌

目前的我还达不到领悟至高心法的水平，在未来需要常看常悟，常学常新。