主题
亚马逊算是近期商业史上的明珠，从贝佐斯坚持二十余年的股东信上，我们看到了亚马逊和贝佐斯
- 对于商业和行业趋势的长远洞察（电商必是未来）
- 无与伦比的战略定力（坚持长期价值、坚持用户至上）
- 以及对战术执行如何达成战略的清晰思考和策略（坚持招募人才、股权激励、坚持技术及不断创新等）。
Think Big, but Start Small.
坚持聚焦长期价值，明确目标并坚定不断成长，终将成就卓越。
信息架构
🌟1997 - 1998年股东信 【专注长期发展 | It’s All About Long Term】
这封信是一切的开始，在其后的很多年中，贝索斯都会在信的背后附上 1997 年的信件
贝索斯在第一封股东信中明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式，而会专注企业的长期成长战略：由于我们对长期的重视，我们做决定的方式以及投资决策会和一些公司不同，我们会根据怎样成为市场的长期领导者做出投资决策，而不是考虑短期盈利（比如华尔街等投资者在短期内的反应）。
一切都围绕长期价值展开（It’s All About Long Term）
- 我们坚信衡量我们成功的一个关键维度就是我们为股东带来的长期价值。
- 我们的决策一直以来都反映着这个重点。我们通过关键的指数确定了亚马逊在市场中的领导地位，其中包括用户和收入的增长情况，客户回头率，以及我们的品牌声量。
- 由于我们对长期价值的关注，我们决策权衡的方式可能和其他公司不同。所以，我们想向我们的股东朋友们分享我们的战略方向，并让你们确认这和我们的终极目标是一致的：我们会不遗余力的关注在客户上（经营理念——客户至上）
- 围绕长期价值的经营和决策逻辑：
- 我们会继续面向长期做出决策，而不是短期的股票收益。
- 在极大可能扩大我们市场领先地位的机会面前，我们将会更加大胆的做出投资决定。无论成败，都会是对我们很好的教育。
- 如果我们必须在更好看的财报和最大化现金流两者中做出抉择，我们选择后者。
- 在增长中，我们会更加关注长期的盈利和资本的管理。在这个阶段，我们选择优先增长，因为我们相信规模效应。
- 我们会持续吸纳并保留优秀的人才。相比于固定工资，我们更青睐股权激励。因为我们深知成功将会决定于具有动力的团队，他们必须保持一条心，这也意味着他们必须成为企业的一部分。
🌟1998 - 1999年股东信 【怎样招到最优秀的员工 | Work Hard, Have Fun, Make History】
经营理念重申：坚持用户至上、敬畏客户、不断进步
- 致力于打造世界上最以客户为中心的公司。
我们深信我们的客户是充满洞察力又富有智慧的；我们也深信品牌的形象是来自于我们真正做到的事情。我们的客户告诉我们他们选择并推荐Amazon.com是因为我们多样的商品、易用的界面、超低的价格和优良的服务。
- 我反复提醒我们的员工每天都要保持敬畏，不是畏惧竞争对手，而是敬畏我们的客户
是我们的客户成就了今天的亚马逊，是他们和我们建立了强烈的连结，所以我们有绝对义务对他们负责。他们会忠诚于我们，直到另一家公司提供比我们更好的服务。
- 我们必须在每一个动作都做到不断的改进、不断新的尝试以及不断的创新。
我们喜欢做引领者，这是刻在我们的DNA里的，这是件好事，因为正是这段基因让我们不断成功。持续的在创新和改善用户体验上的投入让我们变得与众不同，我们为此感到无比骄傲。
招聘最优秀的员工，打造最优秀的组织 | Work Hard, Have Fun, Make History
“正如我去年所说，招人的高标准一直以来都是，未来也将一直是Amazon.com成功的最重要因素之一。”
这一年的股东信揭示了亚马逊对怎样在 20 世纪 90 年代后期雇佣到最聪明人才的见解，这见解在今天也有参考意义。
在招聘会议期间，我们要求人们（招聘者）在做出决定之前考虑三个问题：
1、你会钦佩这个人吗？
对我自己而言，我一直努力只与我钦佩的人一起工作，我鼓励亚马逊的人们与我采用同样苛刻的标准。
2、这个人是否能提高团队的平均水平？
我们需要人们想象公司从现在到 5 年后的景象，那时候我们都会为现在招人采用的高标准而高兴，并且对现在所做的决定感到庆幸。
3、这个人可能在什么方面成为超级巨星？
许多人都有独特的技能、兴趣和观点，这些可能与他们的工作没有直接关联，但可以丰富我们所有人的工作环境，让我们工作起来更有趣，更有干劲。
1999 - 2000年股东信 【电商的未来是光明的坦途】
贝索斯非常前瞻地洞察到整个世界的进步趋势，并清晰的预见了电子商务的未来趋势、潜力，以及如何变得更好：
记住这句话：未来回过头看，我们现在的网购体验将会是最差劲的！诚然我们能吸引1700万客户已经相当可以，但是我们能做的更好。
【想法】不知为何，让我突然想起前几年的一句话(王兴在饭否上转的)，“2019可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。” 当时都被认为是笑话，没想到一语成谶(至少2022来看还是对的)。这种对于未来如此前瞻的洞察力，究竟从何而来？
- 通信技术的进步将大幅提升用户体验：持续增加的带宽会让访问网页更快，展示的内容更丰富。 Increased bandwidth will result in faster page views and richer content.
- 随时随地提供购物服务的巨大潜力：更长期的改善目标会是「随时在线」（亦即能够随时提供购物服务。（预期2C线上购物会有爆发式增长，而不只2B）; Further improvements will lead to “always-on access” (which I expect will be a strong boost to online shopping at home, as opposed to the office)
- 移动互联网的变革：我们看到了未来非PC设备（移动设备）和无线技术的巨大增长机会，以及对电商潜在的巨大增长。 we’ll see significant growth in non-PC devices and wireless access.
🌟 2000 - 2001年股东信 【在互联网泡沫时对行业的思考和趋势洞察 | Be optimistic about the future of e-commerce】
亚马逊坚持长期价值的理念，让他在整个互联网行业泡沫破裂时仍然能够冷静思考，坚决执行。
【关于股市本质的形象比喻】著名投资专家本杰明·格雷厄姆所说：“短期来看，股票市场就是个投票机；但长期来看，它是个体重计。”
坚信电商行业的未来，长期坚持“做正确的事 | Do right things.”
- 上下游产业发展和用户规模扩大将不断驱动行业进步
产业发展和新用户的加入将会促使未来网购行业用户体验的野蛮提升。这种提升和创新是受技术发展所驱动的，尤其是可用带宽的提高、硬盘空间的提升和处理器性能的提升，所有的这些都变得越快越便宜。
- 技术的进步终将带来质变
相同价格衡量下的处理器性能大约每18个月翻一番（摩尔定律），而对于存储器是12个月，对于带宽来说是9个月。即使基于翻番最慢的带宽，每五年Amazon.com用户的可用带宽将会提升60倍，而且还是不增加任何额外投入的情况下（这就是赤裸裸的技术红利）。同理，硬盘存储和处理器性能的提升也能为我们赋能，比如说，我们或许能为客户实时提供更好的个性化网页。
- 电商将使用技术来驱动进步
在现实世界中，传统零售业者确实会不断利用技术来降低成本，但是他们不可能像我们这样颠覆用户体验。我们同样利用新技术来降低成本，但是技术的作用于我们而言更多的是驱动用户量和收入的提升。我们依旧坚信大约15%的零售商业应该会被永远移上网了。
- Amazon坚持聚焦长期价值，将具备足够的实力和勇气来跨越周期
Amazon.com是一个独一无二的企业。我们有品牌，有和客户紧密的联系，有技术，有基础设施，有金融资本，有人力资源(实力)，最重要的是我们有决心(勇气)来继续扩展我们在这个新兴市场的领军地位，并且建立一家能够跨越周期、经久不衰的伟大公司 —— 一切的一切，如我们反复强调，都会是“用户优先”。
2001 - 2002年股东信【亚马逊开始降价的原因 → 飞轮启动！】
在四年一门心思关注在增长上之后，又用了两年专注在降成本上，我们现在终于可以做到平衡分配资源在增长和控制成本上了。
亚马逊开始降价的原因 → 规模效应杠杠，亚马逊增长飞轮启动！
提高成本控制能力 → 降低价格 → 推动销量增长 → 带来规模效应（客户单位成本降低）→ 继续降低价格 → 推动销量增长。如此不断正循环，指数增长快速拉开差距。
“ 我们专注于提高成本控制能力，使我们能降低价格，从而推动销量增长。销量的增长将固定成本分摊到更多客户那里，从而降低每个客户单位成本，进而让我们有能力再降低价格。客户喜欢这样（更低的商品价格），股东们也会喜欢（销量和规模有增长），请期待我们继续重复这样的良性循环。”
客户至上，一如既往
Amazon.com在客户体验上有两个支柱：精选和方便。而现在增加了第三个支柱：不断提供更低的价格。
用户体验上：今年的最重大改善就是从根源减少出错，这也恰恰帮助了我们管理成本。从根源减少错误为我们省钱也为用户省时间，两全其美。
- 重复下单提醒；
- 自助订单服务（查找、修改、取消）；
- 书籍的“试读”再购买服务；
这些服务在优化用户买错、买重、地址写错、买到不想要产品等情况的体验。
写在股东信最后：“在我们开启2002年时，我很高兴我能够告诉你我对我们的事业充满热情。我们将迎来更多的创新，我们的商业模式也马上就要为我们带来杠杆效应。我将会为此持续和我在全球的同事们共同努力。”
这个战略前瞻性真是佩服的五体投地。明确知道自己的目标（Everything Store，万物商店）和当前阶段，知道如何找到最优切入点：卖书（具体参见 ）。在启动杠杆效应前做好基础准备，然后立刻启动杠杆，并清晰知道杠杆后的未来。
2002 - 2003年股东信【亚马逊如何同时提供低价和优质服务】
为什么亚马逊和电子商务能在提供低价格和优质服务的同时还可以挣钱？
我们决定同时提供领先世界的用户体验和最低的产品价格。实现这两个目标看起来自相矛盾，且有些不切实际。
为什么实体店做不到？
实体店要提供出色的服务，需要用高价雇佣更多的人，还需付出额外成本。
亚马逊如何做到？
我们有大量货架上根本放不下的精选商品；我们每年更新19次库存；我们为每个消费者定制主页；我们用房地产来换技术（因为摩尔定律，互联网和通信技术每年都在变得又好又便宜）；我们展示客户的评价；你可以花几秒钟和仅仅一次点击购买到商品；我们把旧货的购买链接就放在新货旁边为你提供更多选择；
我们通过成本控制和新技术，把能够决定用户在线购物的功能（丰富的产品选择、详尽的信息、个性化的购物建议）所需成本固定下来，我们的运行成本占营收的比例会随着业务规模的发展迅速的缩小。于是我们的产品既低价，又有良好的购物体验。
成本控制和互联网技术，将运营成本固定（不随规模增长而整长），随着营收的扩大，固定运营成本的占比会快速降低，成本降低，就有降价空间。降价就能扩大规模，就能带来更优的用户体验（购物体验很重要的就是：选择多、价格低、下单方便、送货快）。
2003 - 2004年股东信【回顾长期思维，以及它带来的好处】
学会长线思考既是真正拥有一件东西的前提，也是结果。
贝索斯强调了长期思维在电子商务的应用本质——通过为客户提供最大的价值，创造更长久的利润。
我们在 1997 年的股东信里提到了长期思维，在此我们再次回顾。当我们设计用户体验时，我们是把亚马逊作为一个长期的事业来考虑，一旦我们决定了一项影响体验的功能，它将成为我们经营业务的重要驱动力。所以我们提供低价的产品和物流服务，并且提供购物评价功能，只要每一个客户都成为我们的长期客户，那我们和我们的股东都会拥有长期利益。
如何践行用户体验至上的长期理念？
- 【为了提升用户体验愿意牺牲短期利益】
- 我们提升用户体验所做的最肉疼的决定是免邮和降价活动。减少失误、提高效率，然后把我们省下来的成本让利给用户是一个长期的决定。
- 降价行为总是会立刻影响当下的财务结果，但增长的体量需要一定时间才能体现出效益
- 【但每一个行为都有明确的长期价值目标和清晰的逻辑】
- 从长期看，不断的完成“降成本-降价结构循环”能让我们的商业模式变得更强更有价值。因为互联网功能的服务成本固定，不随规模变化。
- 我们的定价策略不是企图最大化边际收益百分比，而是薄利多销，在我们最大化用户利益的同时也在长期打造了一个更深的护城河。
因为我们软件开发的成本相对固定，如果我们浮动的成本也能很好的控制住，而不是在随着企业增大成本同比增加，最终销售获得的每一块钱付出的成本比例是在下降的。打个比方，像“即时订单更新”这样的功能开发的成本给一百万人用和四千万人用是完全一样的。
🌟 2004 - 2005年股东信【自由现金流比利润更重要】
不忘初心，Callback 1997年第一封信中提到的： “如果我们必须在更好看的财报和最大化现金流两者中做出抉择，我们选择后者。”
Bezos举了一个瞬移生意的例子：好看的利润表不代表好的生意。
一台瞬移机，很贵，1.6亿美金。一年能送10万人次，寿命是四年。每次收费1000，其中有450块是材料和能源成本，50块是人力和其他成本。一年拉满工作能赚5000万税前净利。
想象生意第一年很景气，机器完成了10万次运输，在除去各种费用及机器折旧之后还盈利1千万，也就是10%的净盈利。鉴于公司的首要目标是盈利，它决定第二年再买一台机器，第三年买两台，第四年买四台。
财报很漂亮，每年增长率100%，4年总共盈利1.5亿。但利润报表这里只看产出(收益)，完全忽略了投入的资金，换到现金流量表就看出异常了。
4年一共挣了5kw+1亿+2亿+4亿=7.5亿，但投入了12.8亿（8台机器*1.6亿/台），现金流是-5.3亿。
这个生意本质上就是有问题的，不能做的。不能看到一套机器运行4年可以挣四千万，而忽略了其需要的巨量投入资金。 换个角度想，这个生意的本质就是投入1.6亿，然后4年一共赚4kw，每年1kw，年化收益率只有6.25%(税前)，收益接近低风险理财，但实际运营风险比理财高太多了，确实不算是个好生意。
一家公司，即使在某几年里账面上盈利，但自由现金流是负的，对公司的长期发展也没有好处。如果公司在盈利增长上相对缓慢、甚至亏损，但拥有充足的自由现金流，可以把现金投入到有利于公司发展的业务中，从长期看，公司更健康。
Bezos强调【每股自由现金流】概念，并认为长期看自由现金流比利润更重要：
Amazon.com的自由现金流主要是受营业利润驱动的，同时加上妥善管理营运资本和资本支出。我们通过全方位提升用户体验来拉动销售，同时控制成本结构，两相促进来增加营业利润。
💭 收入 - 成本 = 利润，增加销售收入，同时控制成本，从而增加利润空间；
我们有一个“白赚钱营业周期”，因为我们库存周转特别快，在付钱给买房之前就能收到买方的款项。我们周转率快也就意味着我们在库存上的投入就会更少——去年70亿的生意里我们只花了4.8亿在库存上。
💭 相当于亚马逊拿4.8亿的库存资金，频繁快速流转，赚了70亿的钱。举个例子就是进一批4.8亿的货，卖出去能获利10%，如果1年卖完，今年收益10%，如果1个月卖完，那么下个月继续拿钱进货卖出去，一年可以拿这个钱挣12次10%，也就是120%。
我们的资本效率体现在非常低的固定资本投入上，只占了2004年销售额的4%（2.46亿）
🌟 2005 - 2006年股东信【数据量化决策与长期判断决策，数据分析很好但长期判断更好】
亚马逊使用数据量化分析来做短期决策
eg. 新物流中心建设：
- 根据已有的物流中心的网络数据预测了季度性的需求峰值，并指导新物流中心的选址；（比如发往哪些地区的客户需求量大，适合建仓）
- 根据数据预测包装大小和组合，通过商品的大小和重量来确定需要如何运输这些商品。
- 考察运送地点的周边情况来规划合理的运货路线。
eg. 基于数据建模分析的库存决策：
- 根据户购买的历史数据来确定需求的弹性，并且用供应商的历史数据来预估补货的频率。
- 通过物流网络的运输进出费用、存储成本和顾客方位来明确如何存储货品。
- 通过数据分析和优化，使得库存周转率能够高达14。
亚马逊使用信仰的理念和价值观来做长期前瞻决策
- 例子1：降价，降价是反模型的，无论怎么计算都是抬价合算。
通过数据模型分析，可以算出降价N个百分点可以带来多少的销量增长，但计算的结果大多是抬价优于降价，这里的局限在于模型只考虑了当前某个商品，没有考虑到因为降价带来的亚马逊飞轮长期增长的正循环效应。
- 例子2：免邮费和Amazon Prime，推出这些功能的短期代价是大的，必然导致利润受损，但长期来看，提供了更好的服务，增加了客户粘性，能够让客户长期为平台产生价值。
- 例子3：引入第三方商家，风险很高（比如自己的库存无法预估备货，可能会让客户都倒向第三方商家，而自营被碾压，亚马逊就变成了淘宝）
亚马逊的判断非常简单，基于用户至上的角度出发：如果一个第三方平台卖的又便宜又好，我们的的用户有权利选择第三方商家，并获得非常便捷、物美价廉的商品服务。
虽然数据、分析和数学做出了很大贡献，但做决定最重要的还是判断力。
在和客户相关的很多决策上，亚马逊始终保持客户至上的理念和价值观，宁可损失短期利益，也要保证客户利益，因为他始终相信飞轮逻辑，相信长期价值。
🌟 2006 - 2007年股东信【AWS诞生！关于如何发展新业务】
“想要种一颗能长出新商业的种子需要遵循一些规则，并且要有耐心和成长的环境。”
贝索斯在决定发展一条新业务线时的三个判断依据：能赚钱、能做大、能做差异化
1、高ROI/有钱途：这项业务能否带来满足亚马逊股东们所期待的高投资回报。
2、市场体量大：这项业务今后能达到的规模，对整个亚马逊公司是否举足轻重。
3、市场尚不成熟且Amazon有能力：这项业务目前尚不完善(痛点没有被很好解决)，而亚马逊有能力为市场提供具有显著差异化的产品或服务(有能力解决痛点)。
关于”Amazon啥时候开实体店“的新业务分析决策： - 实体店只满足第二条 - 体量大，但投入产出比很低，而且行业成熟度很高，没什么亚马逊能够创新的地方。
关于”FBA(亚马逊物流服务)“的新业务分析决策： ” 这是一项具有差异性的，能做的很大的，并且可以带来很高收益的服务。“ - 高ROI/有钱途：接口服务，承接商家货物，利用亚马逊物流配送，充分利用亚马逊物流； - 体量大：随着物流网络的扩张(亚马逊本身就要做的)，这个生意能做的很大(基本商就是整个物流盘子的大小； - 市场尚不成熟且Amazon有能力：当时还没有成体系的服务于中小商家的物流服务，而亚马逊可以复用自己的物流，做好这件事。
为什么做 AWS ？
- 有钱途，能做的很大
- 针对开发者们的普遍需求提供服务，包括存储容量和计算性能。
- 服务的是全新的用户群体 —— 软件开发者们。
软件开发者数量随着互联网的发展正在暴涨，未来的需求市场必将规模巨大。
- 市场尚不成熟且亚马逊有能力
- 这些(指服务器的基础环境搭建)都是让广大开发者们头疼的事情，而恰巧亚马逊在高速扩张的过程中积累了非常多的经验。
- 亚马逊有开发者社区和网络接口服务能力：现在提供了超过10种网络接口服务，并打造了一个有超过24000人注册的开发者社区。
所以这正是我们该做的事情，它很与众不同，能做的很大，并且很有赚头。
为什么很多大公司新业务难以成功？
- 新业务成长耗时长：“在我们的经验里，就算一个新业务飞速增长，至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。”
- 大部分公司没耐心和支持：在很多大公司，可能很难从一颗颗小种子来孵化新的业务，因为这确实需要太多的耐心和支持（nurturing）。
亚马逊的新业务为什么能成功？
- 亚马逊对开拓新业务有自己的逻辑和依据（见上）
- 亚马逊的文化支持有潜力新业务的成长
”亚马逊的文化尤其支持这些看起来很小却很有潜力的项目，这种文化要求新的商业机会不需要在初期就很大，但是要能够展现出足够的差异性和增长潜质。我也相信这是亚马逊竞争力的来源之一。“
这种文化不仅仅源自于我们的愿望，也源自于我们的历史。因为亚马逊本身就是从很小的业务一路成长过来的。
🌟 2007 - 2008年股东信【Kindle诞生，为真正的阅读而造。】
革命性产品 Kindle 的设计思考与带来的变革
Kindle设计时的思考：继承书最重要的特点——“无(存在感)”，“阅读时你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，你会专注于作者创造的世界。Kindle 具有同样的特征，你可以随时随地的拥有良好的阅读体验，不会被刺眼的屏幕光线干扰；与实体书不同的是，你可以随身携带相当于 200 本书的内容，还能随时获得新的图书内容。”
“我们不应该拷贝纸书所有的特征，我们不可能比纸书更像纸书。我们必须要增加新的功能，是那种读纸书根本无法体验到的功能。”
用户体验的变革
- 你可以随身携带大量书籍，还可以随时获得新书；
- 假如你阅读的时候遇到不认识的单词，你可以快速查询；
- 你可以快速搜索你的书籍；
- 你在书边的批注和你的划线段落将会永远保存在云上；
- Kindle帮你随时记住你读到了哪；
- 如果眼睛累了，你可以放大字体；
- 最最重要的是，只需一分钟，你就可以读到你想读的书。
出版商体验的变革
- 降低成本和风险：书不需要印刷，也不需要考虑库存，节省大量成本，也没有库存风险（不用考虑会不会印多了）；
- 增加用户需求：最最重要的是kindle让用户们更方便买书了，只要你获得一件东西的难度降低，你就会要更多。
做Kindle的初衷：提升纸质书体验
我们人类和工具一同进化。我们改变工具，然后工具改变我们。
We humans co-evolve with our tools. We change our tools, and then our tools change us.
- 人们会更多做那些没有障碍、让他们感到舒服的事情。
- 如果工具让碎片化信息获取更容易，我们就会远离真正的阅读（long-form reading）
- 而Kindle就是为了“真正阅读”而打造的。我们希望Kindle和它后续的版本能够逐渐把我们带入注意力带宽更宽的时代，来抵抗碎片化信息获取工具的侵蚀。
2008 - 2009年股东信【从用户需求出发的逆向工作法】
从用户需求出发的“逆向工作法（Working backwards）”与 从企业能力出发的“技能导向法（skills-forward）”
- 「技能导向法」的出发点是「我们擅长做什么，我们已有的技能能做什么其他的事情？」
💭 这种从自身能力出发的方法在一定程度上有用，但会被长板限制，只想用长板能力去做事，永远无法走出舒适区成长，长期会丧失创新能力。
- 「逆向工作法」要求我们以用户体验为核心，用户看重什么、痛点是什么，我们就从解决用户痛点、改善用户体验的出发点去工作。
- 出发点 - 长线思维/用户需求：便捷看书的需求
- 这个用户体验同时依赖于硬件和服务，亚马逊不能只做服务（擅长的）而不做硬件（不擅长的），这两者必须相互融合。
- 虽然Amazon从没有做过硬件设备，但没有就这样止步不前并停留在自己的舒适区，而是雇了一个技术水平过硬还很有使命感的硬件团队。
- 出发点 - 用户需求：客户需要更低价格、更多选择以及更快更方便的运送服务。
- 创新/策略：
- 更低价格——降价；
- 更多选择——不断丰富品类；
- 更快更方便的运送服务——Amazon Prime；
“Kindle、低价策略、Amazon Prime极速物流都是我们基于这个工作方法而创造。这种方法要求我们必须探索新技能并加以磨练，在迈出第一步时会有不适与尴尬，但能给我们带来长期的回报。”
Kindle
每一本书，无论什么语言，都要让它在一分钟之内被需要的人看到；
降价、增加品类和Amazon Prime极速物流服务
“在我们的零售生意里，我们笃信客户需要更低价格更多选择以及更快更方便的运送服务，并且这些需求会恒久不变。”
💭 用户视角出发，满足用户需求，就算满足用户需求需要的技能当前没有，只要有决心去获取新能力和成长，长期来看会不断变强。
达成用户至上目标的必须手段——有效控制成本结构
2009 - 2010年股东信【亚马逊如何设定目标】
亚马逊如何设定公司目标
“新加入亚马逊的高管会惊讶于我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。我们很重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务开支，是长期提升财务业绩的最有效方式。”
我们会每年都提高对用户体验的标准。我们为2010 年设定了 452 个具体的、落实到人、可交付和有交付日期的目标，并且会持续复盘达成情况并做出调整。
稍微研究一下这452个目标还挺有意思的：
- 452 个目标中有 360 个会对用户体验有直接影响
- “收益”这个词被提到 8 次而“自由现金流”只被提及 4 次
- 在452个目标里，没有一个提到“净收入”，“毛利润”和“营运利润”
亚马逊的目标哲学：多关注用户体验，多关注长期价值，少关注财务上的数字，以用户体验和长期价值为目标，而不是以财务数字为目标。
亚马逊目标哲学反应的底层思维
- 始终以客户为中心：我们不能保证能完成所有目标，过去几年我们都没做到，但是我可以保证我们将继续以用户为中心。
- 坚持长期价值：我们坚定的认为，这样的经营方法长期上有利于客户，也有利于股东。
- 「逆向工作法」：我们从客户需求出发，反向决定做什么工作。
- 倾听并创造：听取客户的意见，并且在客户意见的基础上有所创新，超越他们的期待。
🌟 2010 - 2011年股东信【基于API、服务化的乐高式技术架构】
基于API、服务化的乐高式技术架构
- 模块服务化封装+API接口调用：每一个技术都做成一个个封装好的模块，将需要处理的数据包装起来，仅仅提供一些外部接口来调用功能。
这种方式就像搭乐高积木一样，服务和服务互相之间不会相互影响，这样每个服务自己可以发展，而不会影响整体的架构。
- 面向服务的体系结构（Service-oriented architecture，SOA）是Amazon技术的根本抽象结构。
我们的电商平台就是由几百个服务组合而成，互相搭配完成从个性推荐到订单处理再到库存追踪等一系列任务。 比如，用户所看到的商品介绍页面，会调用200到300个服务来呈现一个高度定制化的页面。
- 大规模采用AI技术来处理复杂数据和决策问题，比如产品数据摄取和分类、需求预测、库存分配和诈骗监测。
内部需求衍生的技术成熟后开放到外部作为技术服务：基于模块服务化+API的技术架构
- 亚马逊对海量数据的管理需求开发了分布式存储系统和数据库，这些数据管理技术衍生出了AWS提供的云存储和数据管理服务。
创新写在我们DNA中，技术是我们帮助改善用户体验的基本工具。我们仍然有很多东西需要学习，我希望我们能持续快乐学下去。在这个团队里我感到很自豪。
2011 - 2012年股东信【供给端的创新生态】
亚马逊人正面向未来，为广大作者、创业者和开发者提供革命性的创新。创新已经成为了Amazon的第二天性，并且创新还在加速。
- 亚马逊用 Kindle 颠覆实体书后，又用 KDP（Kindle 出版）颠覆传统出版模式。
传统出版模式在作者完成书稿后需要拖延至少一年时间才能出版，并且仅支付较少的版税。KDP（Kindle 出版）缩短了出版周期，并且给作者高达 75% 的版税，这让作者获得了更充足自由的创作时间以及更丰厚的收入。
- AWS、FBA（亚马逊物流系统）这两项服务也让使用它们的开发商、企业家和客户解放了创造力，鼓励他们更愿意创新和尝试，使整个生态内所有的参与者都创造了价值。
亚马逊作为B2C/B2B平台，除了在需求端给客户创造很多服务和价值之外，也通过AWS、FBA（亚马逊物流系统）和 KDP（Kindle 出版）等建立了新的良性的供给端生态环境，使得供给端包括作者、创业者、开发者都能融入生态，并快速地创造价值，实现共赢。
2012 - 2013年股东信【内驱力和外驱力 | 以客户而非竞争对手为核心】
Amazon的动力来自于不断的取悦客户（内驱力）而不是打败对手（外驱力）
内驱力vs外驱力：超越客户的期望，而非超越竞争对手
- 亚马逊对于各项主要业务的投资和对客户的让利看起来似乎过于慷慨
- 亚马逊 Prime 的让利、提供免费的物流服务
- 不断丰富的AWS服务及不断降低的价格
- 每月向Kindle作者支付版税。但这些都有助于提升客户的体验，只有这样我们才能赢得客户的更多信任。
- ❗ 长远来看，股东的利益和用户的利益是一致的。
💭 长线思维：主动取悦用户赢得信任，信任带来更多重复博弈，还能引来新的客户，甚至能够进入全新的领域。
- 以客户为中心的内驱力好处：掌握主动。
- ⚠️ 不是不关注竞争对手，但更多向竞争对手学习，从他们身上获取灵感，而不是想着如何通过各种手段打败他们。
我们不会关注股价上升 10% 还是下降 10%，股价的波动不会改变我们在行业内的重要性，持续的改善客户体验，获得更多忠实的用户，才能让我们的「分量」更重。
🌟 2013 - 2014年股东信【亚马逊如果实现新业务和创新】
贝索斯介绍了包括 Prime 服务、AWS、Fire TV、亚马逊游戏、亚马逊应用商店等一系列产品和服务，以及亚马逊如何进行创新和发明：
- 去中心化的创新模式，而不是自上而下的创新。
我们建立了很多支创造力的小型团队，他们始终以客户为中心，并且有耐心、敢创新。这种分散式的创造模式，是实现更多、更好创新的方式。
- 坦然看待失败，不断尝试直至成功。
创新的过程中难免经历失败，我们理解失败的意义，也相信只有不断尝试，经历失败才能到达成功。这种以小团队分散式创新的模式也能把失败控制在较小规模。
2014 - 2015年股东信【亚马逊三大业务支柱（飞轮效应出处）】
亚马逊的三大支柱业务
- 亚马逊电商平台（Amazon Marketplace）
- 亚马逊 Prime 服务（Amazon Prime）
- 亚马逊云服务（AWS）。
他把对这三大业务的投入程度比喻成结婚： 「梦幻级别的业务具有至少四个特征，受客户喜欢、可以增长到巨大的规模、拥有强劲的资本回报以及持续数十年的潜力。 当你找到这样的业务，别光约会，要与它们结婚。」
遵循我们一直以来的方法：用户至上而不是竞争对手为中心；打心底的热爱创新；追求卓越运营；以及主动思考长期。
好好干加上一点运气，Marketplace、Prime和AWS将持续在未来很多年服务用户并为我们创造收益。
亚马逊电商平台（Amazon Marketplace）的飞轮效应
飞轮的7个要素，分别是“增长”、”卖家”、”丰富品类”、”用户体验”、”流量”、”更低成本”和”更低价格”7个因素组成的。
指在用户体验不断提高的情况下，流量会在口碑带动下自然增加，吸引更多卖家合作，消费者就有了很多的选择和便利的服务。从而重复循环，电商企业的高固定成本就会被不断的分摊，从而使公司以更低的价格出售商品和服务，而低价格是提升用户体验的一个关键因素。
亚马逊飞轮理论其中的用户体验是非常重要的一环。
2015 - 2016年股东信【企业文化与创新型组织】
亚马逊的企业文化
- AWS和亚马逊零售都是在同样的企业文化土壤下发展出来的：以用户为中心，勇于创新不畏失败，思考长期，以卓越运营为傲。
- 这样的企业文化也早就了与之相容的，勇于创新、不畏失败、长期思维、以用户为中心的团队，这个团队变成了一个高效的创新机器，培养并壮大了亚马逊的三大支柱业务：Amazon Prime, Marketplace, AWS
“当我见到各个团队时，我总是被他们的热情、聪明才智和创造力所惊艳。”
关于创新型组织：两类决策和面对失败的态度
我们想做一家大型公司，但同时也想做一个创新机器。我们希望把由体量而带来的用户服务能力和那些在初创公司上体现比较多的灵活性、接受风险的精神相结合。
两类决策：
- 第一类决定：一经做出就无法挽回的，而这些决定只需要通过有方法的仔细的细致的思考，并且要咨询很多外部意见。如果你选择走过去回头又觉得后悔了，你也不可能再回来，我们称这种为第一类决定。
- 第二类决定：决定并不一锤定音，你不用承担特别大的后果，你可以重新反复尝试，这就是第二类决定。对于“第二类决定”，我们需要让听得见炮声的个人和团队自行快速决定。
- 在组织变得更大的时候，倾向于常常做那种很重大的“第一类决定”，即便是“第二类决定”也用第一类的方法来做出。最终的结果就是缓慢、不深思熟虑的风险厌恶，不能足够的实验，继而危害创新，这就是所谓的“一刀切”政策。要打造创新型组织，必须努力避免这个趋势。
面对失败的态度 —— 包容并允许失败，失败和创造型不可分割
亚马逊是全世界最能包容失败的场所，失败和创造性是不可分割的。大部分大公司都有关于创造性的理念，但不愿意承担实现创造性过程中的一系列失败。如果有 10% 的机会获得 100 倍回报，那么你每次都应当去赌一把，即使你仍然会有 90% 的可能性会失败。
🌟 2016 - 2017年股东信【每天都要像创业的第一天那样 | Always Day 1】
W. 除了不断强调的「以客户为中心」的原则，贝索斯还强调了企业成功的另一个必要条件，每天都要像创业第一天（Day1）那样运营公司：
Day1的运营模式：用户至上，警惕“代理化”（proxy），拥抱外在的趋势和高速决策。
- 用户至上
- 最大的一个好处：用户永远不满足（customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied）
- 待在Day1要求你耐心尝试、接受失败、种下种子、保护小苗、然后在发现用户高兴了之后加倍。一个用户至上的文化能够提供让以上事情发生的最好土壤。
- 警惕“代理化”（proxy）
- 公司变得越来越大、越来越复杂，就需要处理“代理化”的情况。比如 流程的“代理化”，接触用户的“代理”（指通过市场营销和用户调研来了解用户）
- 拥抱外在的趋势
- 拥抱大趋势，而不是抗争
- 我们正处在显而易见的大趋势之中：机器学习和人工智能。
💭 想起了诺基亚、柯达和一众在历史洪流中倒下的大公司….
高速决策
Day2的公司会做出高质量的决策，但是他们做出这样的决策非常慢。 为了保持Day1的能量和活力，你必须做出高质量又高速的决策。 这对初创公司很容易，但对大型组织很困难。 Amazon的资深管理人员在尽量确保我们做出快速的决策。 速度在商业世界很重要，而且快速的决策环境也更有意思。 💭 王慧文清华产品课里提到，速度是商业世界的相对论。
- 不要一刀切决策(笨重且慎重的不可逆决策)：首先，绝对不要用一刀切的决策流程。
很多决策都是有回头路的，这些决策的过程可以更轻量化。参考2015年股东信
- 掌握关键信息快速决策，快速执行并纠错：大多数决策在掌握了70%的信息之后就应该做出，然后快速在执行中发现并纠正错误。
如果你想等到收集到90%的信息之后再做决定，就太慢了。 如果你善于调整道路，做错了比你想象付出的代价要小，可是做的慢一定会让你付出高昂的代价。 所以不管怎样你必须能够快速发现并纠正错误。
- 给意见而不是给决策：多使用“不同意，但可以执行（Disagree and commit）”。
不同意但执行可以让团队避免花费大量精力来说服我，而是更多花在如何执行上。“不同意但可以放手去做”给团队一个机会去考虑一下我的意见（“不同意”），以及一个快速的真挚的放行证（“但可以去做”），让他们决定最后怎么做。
- 遇事不决上升处理：迅速辨不协调的地方然后升级处理。
有的时候不同的团队有不同的目标和观点。他们不协调。无论多少讨论多少会议都没办法解决。没有升级处理，默认的冲突解决机制只会让两方精力殆尽。最后谁挺得过谁，谁就赢。 “我真是耗不过你”是一个可怕的决策过程，这很漫长而且浪费精力。快速上报问题，这样更好。
Y. 为什么需要保持Day1?
- Day1 能够让公司保持能量和活力，它的首要因素是客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。这对于创业公司来说较容易，但对大型企业非常具有挑战性。
- Day2 的心态会让公司进入停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，最后是死亡。
H. 决策质量 vs 决策速度？
- 如果是第一类决策，质量更重要。
- 如果是第二类决策（参上2016年股东信的两类决策），速度更重要。
- 实际情况下，大多数决策是第二类居多，很少有拍板就无法逆转的决策。
2017 - 2018年股东信【如何保持高标准】
亚马逊的高标准四要素
- W. 高标准可学习
高标准并非天生，而是可以后天学习的。一个新人进入一个高标准的团队，他能够通过耳濡目染来学习掌握高标准。
- W. 高标准是针对特定领域的
高标准是针对特定领域的，你必须在每个相关领域单独学习高标准。所以你需要保持谦卑的态度，不能因为自己在某一个领域达到高标准，就认为自己也能在其他领域做到同样的事。
- H.(如何做到) 能够识别领域的高标准
你必须能够识别什么是好和坏。很多时候即便没有明确量化标准(比如如何衡量一篇文档是否高标准)，但仍然能够很清晰感觉到好坏。
- H.(如何做到) 能够清清楚认识到高标准的达成有多困难
对自己期望的高标准要有现实性的界定，需要明白通过多少努力和怎么努力才能实现它。 【例子】一个完美倒立至少要练习6个月，而一篇好的文档至少要花费1星期。 💭不要急于求成和过于乐观，粗浅地以为高标准可以快速达成，这种心态往往会导致无法达到高标准。
Y. 高标准的好处(即为什么要追求高标准)
- 企业有了高标准，会为用户打造更好的产品和服务
- 人们会被高标准所吸引，这能够有助于招聘和留住员工
- 一个高标准的文化能够保护公司最最重要的“无形”的工作。
💭 怎么理解？很多重要的无形工作（比如文档规整，方法论沉淀），都是依靠本身的高标准文化，驱动员工自发以高标准完成的，因为在这种文化中，高标准地做事本身就是一种文化认同和身份认同。
“执着于高标准。领导必须保持高标准——即便很多人会觉得这些标准高的不近人情”——节选自亚马逊领袖守则
🌟 2018 - 2019年股东信【好奇心、想象力和「徘徊」式创新】
亚马逊创新方法论
打造建造者（builder）的文化——大家要有好奇心、爱探索，保持「初学者」的好奇心。
建造者的思维帮助我们在面对很大很困难的机会的时候能够保持一种低姿态的信念：创造、尝试、重新创造、再尝试，不断循环，我们就一定能干成。
失败也不能停止探索，创新来源于大规模、不间断的尝试。
在公司成长的过程中，任何事情都得扩大规模，包括失败的规模。如果你失败的规模没有增长，你就不可能在现有的体量下进行有效的创新。
Fire 手机和 Echo 的发展是在大约同一时期开展的。虽然 fire 手机失败了，但是我们能从中吸取教训，并努力加速打造 Echo 和 Alexa。
The power of wondering 「徘徊」式的反复探索。
那些颠覆式的创新，“非线性”的那种，就是来自于这种「徘徊」式的反复探索。
满足用户所提的需求远远不够，最大的机会是用户还不知道的需求，我们必须站在他们的角度为他们创造需求。
【例子】没有人需要AWS。但事实证明世界上正需要一个像AWS一样的东西，只不过大家都不知道罢了。 【例子】没有用户喊着要Echo，这绝对是我们「徘徊」式探索的产物。市场调研是不管用的。如果你回到2013年问大家：“你需要一个跟小品客薯片盒大小的圆柱形黑盒子，把它放在厨房跟你聊天和给你播音乐吗？”我敢说大家都会一脸看智障一样的看着你说：“不了谢谢，我还有事，先走了……”
你必须学会洞察客户需求并超越客户需求，就像福特的汽车和亚马逊的AWS一样，没有用户会告诉你未来的需求，这些颠覆式创新来自于对需求的深刻洞察以及不断「徘徊」式的反复探索，而这些行动的基础，依赖于公司的创新文化。
我们致力于招聘和保留住能像拥有者一样思考的有天赋的人才。达到这个目标需要在我们的员工身上大量投入，就如同Amazon在其他业务上一样，我们不仅仅依靠分析数据，更依靠我们的直觉和我们的心(长期价值的信念)来找到方向
2019 - 2020年股东信【应对疫情】
AWS在这场危机中也扮演着重要角色。
在这种情况下，使各种机构能够取用可扩展、可靠且高度安全的计算能力至关重要，无论是用于重要的医疗保健工作、帮助学生继续学习，还是让大量的员工在家远程工作并保持工作效率。
当不好的事情发生时，你有三个选择。你可以让它定义你，让它摧毁你，也可以让它强化你。 ——美国作家Theodor Seuss Geisel
🌟 2020 - 2021年股东信【最后一封信：保持差异化才能生存，而世界希望你融入它】
创造比消费更有价值
- 如果你想在商业上（或生活中）取得成功，你必须创造比消费更多的东西。你的目标应该是为你交往的每一个人创造价值。任何不能为其触及的人创造价值的企业，即使表面上看起来很成功，也不会在这个世界上长久。很快就会被淘汰。
- 股票价格不是关于过去的，它们是对未来现金流的预测，并折现回到现在。
保持差异化才能生存，而世界希望你融入它
理查德·道金斯（Richard Dawkins）《盲眼钟表匠》（The Blind Watch Maker）: 「避免死亡是你必须努力去做的事情。如果顺其自然（比如死亡），身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量某些变量，如生物体内的温度、酸度、水分或电荷，通常会发现它们与周围环境中相应的测量结果有很大不同。例如，我们的体温通常比周围环境温度更高，在寒冷的气候下，身体必须努力工作才能保持这种差异。但当我们死后，这种机能就会停止，温差也开始消失，最终我们体温与周围环境相同。当然，并不是所有的动物都在努力避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了类似避免与周围环境融合的努力。例如，在干旱的国家，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥外部世界的自然趋势背道而驰。如果他们失败了，他们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止水分流失，它们最终会融入周围环境，不再作为拥有自我意识的生物存在。这就是他们死后会发生的事情。」这种现象总会发生于不同维度，民主不正常，暴政是历史的常态。如果我们停止了保持民主所需的所有艰苦努力，我们将很快与暴政达到平衡。
- 我们都知道独特性（原创性）是有价值的，我们都被教导要「做你自己」。我真正要求你们做的是拥抱并现实地认识到保持这种独特性需要付出多大的努力。这个世界希望你融入它，它会千方百计地吸引你，但别让这种情况发生。
- 你必须为自己的与众不同付出代价，但这是值得的。童话版的「做你自己」是，只要你让自己的独特性闪耀光芒，所有的痛苦就会消失。这种说法具有误导性。做你自己是值得的，但不要指望这是容易或免费的，你必须不断地投入努力。
- 这个世界总是试图让亚马逊融入它，让我们与我们周围环境保持平衡。这将需要持续的努力，但我们可以而且必须做得更好。
致你们所有人：保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。现在仍是Day1。
总结
1997-2021年，24封信。从1997年之后的每一年，Bezos都在股东信最后附上了1997年的第一封股东信，这封信代表了亚马逊的Day1哲学和始终不忘的初心，阐述了亚马逊坚定价值、用户至上的理念，以及现金流为王、增长优先(相信规模效应)和建立优秀人才组织的经营和决策逻辑。
在后来的22封信中，Bezos不断地阐述亚马逊的核心价值观和方法论，包括：
- 对未来趋势的远见卓识(1999/2000)、
- 专注长期价值和用户至上的思维(2001-2005, 2008-2009)、
- 现金流为王的经营理念(2004)、
- 鼓励创新的企业文化(2006-2007,2010-2015,2018)、
- 高标准的招聘和工作要求(1998/2017)、
- 快速决策的组织模式(2015/2016)；
在2020年的最后一封信的最后，他单独写了一个篇章「保持差异化才能生存，世界希望你融入它」，虽然是给亚马逊，但也可以说是给每一个人。
It’s always Day 1. 保持善良，有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让世界吸引你融入周围的环境。
关键概念（要点和重点）
关键的概念、感兴趣的概念、没有理解需要进一步搜集资料理解的概念（是概念不是观点！）可以作为后续知识卡片的待办项
【亚马逊的Day1哲学】
Bezos办公室门口有一块黑底白字的牌匾，上面写着：“There is so much stuff that has yet to be invented. There’s so much new that’s going to happen. People don’t have any idea yet how impactful the Internet is going to be and that this is still Day 1 in such a big way.”
这个世界上还有很多东西尚未被发明出来，还有很多新的事情将要发生。人们还不知道互联网会对世界产生多大的影响，而这仍然只是新时代的第 1 天。
想法：Day 1背后的哲学，是始终保持谦逊的初心，始终保持极致的热爱，相信无论何时，未来永远充满机会，当下相对未来，始终是新的开始。It's always Day 1.
💭 联想到最近在看的，很欣赏且钦佩能够创造【简单但能够感染人的金句】的能力，这也许就是语言的艺术和魅力吧。 It's always Day 1. 未来永远充满机会. Stay hungry, stay foolish.
后续处理和关联
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