原作名
High Output Management
状态
已读
评分
⭐⭐⭐⭐⭐
作者
[美] 安迪·格鲁夫
作者(R)
大类
实用类
标签
工作技能
书单
开始时间
May 3, 2024
读完时间
May 7, 2024
已读页数
272
总页数
272
进度
1
阅读时长
来源
微信读书
📍 任务系统
封面
ISBN
9787508678092
译者(选)
巫宗融
出版日期
Aug 4, 2017
摘要
管理早餐店的生产线与管理科技公司有什么相同之处？全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司如何应对管理难题？为什么对于大多数经理人来说，最重要的决策信息来源于简短而非正式的谈话？每个人都无法避免各种会议，中层经理人如何做可以让会议更为有效率？
在组织中，中层经理人肩负着承上启下的关键责任，是组织的中流砥柱。但相对于一线员工或是位高权重的高层领导者，经理人经常面对超负荷的工作，永远有忙不完的事情，而且经理人的作用和影响容易被忽视。正因为这些特性，经理人必须具备同时处理数项管理活动的能力。另外，经理人还需要在有限的时间内，把精力放在最能促进整个组织产出的活动上。
在本书中，安迪·格鲁夫倾囊相授执掌全球计算机芯片供应商英特尔公司二十多年的管理经验，首次将制造业的“产出”概念导入企业经理人的工作核心中，创造性地提出了“高杠杆率”的管理方法，帮助经理人大幅度提升管理效率，获得最大的管理产出。
本书从生产和管理的基本概念入手，深入浅出地讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。
BookId
914561
微读同步状态
已同步
摘抄｜Excerpts
概要总览
阅读目的：从《产品沉思录》2024 Vol.041 产品经理的管理杠杆 一文了解到格鲁夫的这本书，正巧最近困惑于自己对于管理的认识不足、效果不佳，也想看看真正的管理应该是什么样子的，了解管理理念并借鉴一些具体的原则和方法。
阅读方式：检视阅读✅ /分析阅读
粗读四问：
- 这本书讲的主题是什么？
详细介绍了一个经理人（管理者）应该知道且应该去做的方方面面
- 作者分别细说了什么？论述/说理的方式是什么？作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？
两个关键概念+三大管理领域（详见下方书评），说理方式为论述+举例。
- 这本书说的有道理吗？是都有道理，还是部分有道理？为什么？
有，Intel 传奇 CEO 二十年管理经验的精华娓娓道来，结构清晰，有理有据。
- 这本书跟我有什么关系？（给予了资讯、建议、技巧还是启发？具体的给予内容是什么？）
在管理上给了我很大的启发，我对于管理的意义、价值和方法有了一个全面的认知，也认识到自己过去管理认知和行动的诸多不足，未来可以借鉴和学习，不断提升自己的管理能力，不能再错误地以为自己能搞定一切，想靠自己单打独斗实现卓越产出。
整体书评
“学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人，那就该读格鲁夫。”
德鲁克是理论开宗的大师，有很强的启发性；而格鲁夫则是身体力行的教练，更注重实用性。格鲁夫的行文风格不是那种MBA课程洋洋洒洒的长篇大论，也不是那种一二三步的琐碎细则，而是Intel CEO二十年管理经验的娓娓道来，简单而直入精髓，具体而不落教条。
本书围绕“高产出的管理”这一核心主题，详细的介绍了一个经理人应该知道且应该去做的方方面面，对于管理新人可以对管理的目标和管理的内容有了一个非常全面的了解，对于管理老人可以从很多具体管理活动的举措中学习和借鉴。这本书一共有 两个关键概念+三大管理领域，分别是：
【两个关键概念】
- 管理产出：经理人的产出 = 他们团队的产出 + 他们影响的周围团队的产出
- 管理杠杆率：经理人的产出＝组织产出加总＝a×A＋b×B＋c×C＋……”（a、b、c……代表管理杠杆率，A、B、C……代表各种管理活动。）各种管理活动的杠杆率不同，经理人应该将精力聚焦于那些具有高正杠杆率的管理活动。
【三大管理领域】
围绕“产出管理”的核心理念，旨在通过个人事务管理、组织管理、团队管理三个方面来提高管理产出团队的整体绩效。
- 个人事务管理 - 通过管理日常核心事项来提高个人产出
原则：注重高杠杆率的管理事项（要事优先）
- 开会：不同类型会议的开会方法，以及 1 对 1 会议的重要性
- 决策：决策应由离问题最近，而且最了解问题的人来制定，必要时通过引入+1来引导会议避免“同级群体综合征”
- 规划：基于差距分析规划未来，侧重成果产出，而非过程合规
- 组织管理 - 管理的组织架构和报告体系
- 任务导向的组织（事业部体系） 和 职能导向的组织（职能体系）差异，以及混合型组织的趋势
- 混合体系下的双重报告机制 ：事业部 & 职能 领导双重报告
- 员工控制体系：根据员工个人关心取向 及 外部环境 来决定选用 市场因素、契约义务、文化价值观 三者之一来引导行为。
- 团队管理 - 通过管理提升团队员工的产出
- 员工激励机制：引入竞争机制、鼓励挑战，求胜但不怕输，团队才能不断进步
- 员工辅导机制：因材施教 - 根据员工的工作成熟度选择不同的授权辅导方式
- 员工绩效评估：绩效评估的核心目的是为了提高下属绩效，所以再难也要做，而且要认真做、亲自做
- 招人&留人：招聘和挽留优秀人才，是维持团队规模的必要手段
- 薪资体系&加薪：报酬要明显反馈绩效，注意升职导致绩效下降的“彼得原理”(升职后难以快速适应更高岗位的要求，一开始绩效会下降）
- 员工培训：培训是高杠杠率的管理活动，是重要的是，需要认真做、亲自做
重点摘要
序 重温《格鲁夫给经理人的第一课》导读 格鲁夫教你高产出管理认识你的组织经营你的职业生涯第一篇 早餐店的生产线第2章 从早餐店的库存谈起第二篇 打好团体战第5章 不挥舞权杖的决策第6章 规划是为了明天第三篇 推动组织的巧手第8章 混合型组织第9章 双重报告第10章 每个人都听命于三个“长官”第四篇 谋事在人第12章 工作成熟度第13章 再难也得做：绩效评估第14章 招人与留人点评
序 重温《格鲁夫给经理人的第一课》
经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。
想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。
导读 格鲁夫教你高产出管理
对中层经理人而言，承上启下，事情永远做不完。经理人永远有忙不完的事——永远有更多事情要做，永远有更多事情应该做，也永远是超负荷运转。也因为这项工作的特性，中层经理人必须有同时处理数个管理活动的能力。另外，他还得知道何时该转移注意力，把精力用在最能促进整个组织产出的活动上。
一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加
认识你的组织
我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们时刻保持警惕，随时整装待发。
经营你的职业生涯
没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。
第一篇 早餐店的生产线
章节小结
本章主要讲解了生产的定义、关键过程、最佳策略和制约因素。
生产的定义：根据客户需求，按照预订的时间、可接受的品质以及可能的最低成本 制造及交付产品。
生产的步骤：制造 → 组装 → 测试，这个流程模型不仅用于传统产线，对于信息时代的产品营销、软件开发也是适用的。
生产的最佳策略：
根据“瓶颈”（原文为限制步骤，项目管理中称关键路径）来反推流程，安排最优的生产流程；
“早发现早解决”（也称质量左移），原材料在生产过程中价值会逐步提升，因此在生产流程中价值低的阶段提前检查、筛选，可以降低不良率及成本。
生产的关键约束：
降低生产成本与满足灵活的客户需求之间的权衡：如果要降低生产成本，就意味着通过固化流程并提高效率做到规模生产，那么就无法满足顾客灵活的定制需求；
交付时间和成本的权衡：缩短交付时间意味着更多的库存、更多的冗余设备和人力，就会导致生产成本提升。
第1章 “生产”包含什么？
但当事情必须寻求他人帮助时，结果通常很难预期。
所有的生产流程都有一个共同的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋，搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高，而厨房里的那些“成品”，只有摆在顾客面前才能实现其价值。
我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
第2章 从早餐店的库存谈起
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。
指标运用的第一个原则是，“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
指标运用的第二个原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有提前设定指标，到了出问题时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。
【指标的作用、原则和类型小结】
指标的意义：
指标能讲你的注意力引导到需要监督的事情上。
指标在解决问题上有帮助，一旦出问题，通过指标可以快速了解问题在哪儿。
指标的原则：
“有总比没有好”，任何管理都需要评估，指标是一个很好的评估标准。
好的指标应该具备SMART原则，首先用于评估产出，而不是评估生产活动，其次要用来衡量具体且可计算的事情，通过指标配对为不同活动配对不同的产出指标。
指标的类型：
黑箱模型：所有生产都可以简化为黑箱模型，原料输入、人力输入以及对应的产出。
先行指标：该指标通过过去总结预测未来概况来引导注意黑箱中该注意的事情。比如机器故障记录、客户满意度指标。
线性指标：过程中的直接监控指标，是直接在黑箱上的开口，比如任务进度指标，该指标具备早发现、早解决的特点；
趋势指标：通过过去的情况和趋势分析对未来趋势的预测指标，比如今年的营收目标、增长目标。
重复印证表：一种多次预测并且与实际进行对比的表单，比如销售预测表。
指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错，你就会有足够的信息，并且迅速扫描毛病出在哪儿。如果你平时没有提前设定指标，到了出问题时，你就会为了找资料而手忙脚乱；而等到你真的找好资料，事情可能已经变得更糟。
如果我们能仔细选择管理工作的指标并密切观察，我们其实也能把工厂的那一套控制方法搬到管理工作中
我们能从趋势资料中推论出既定标准，借以预测各种不同任务所需要的人数。严格应用这套预测的准则，你就可以更有效地运用人力资源，以应对管理活动可能的增加或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则，你将永远无法降低员工人数，而且根据帕金森定律：员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。设定标准，预测每个员工的工作量，这绝对有助于提高并维持产能。
如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前淘汰掉瑕疵品
要将工作简单化，你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要，它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式，而实际上对生产活动完全没有帮助。
强调并着眼于产出才是提高产能的关键；
第二篇 打好团体战
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
要事第一
经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。 换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。
报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用。
所有的管理活动都根植在信息的获取上
所有的经理人都该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力，而且要让别人看得到
经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或者资产等资源，但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间
“在收集信息、传递信息、制定决策、给予提示以及为人表率这几项管理活动中，有哪一项我可以不靠开会达成？”答案是“没有”。会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非“活动”，它只是个“媒介”。
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A ×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B⋯⋯ 在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则取决于这项活动的杠杆率大小
负杠杠率的几类情况：
1. "愁云惨淡"：经理人对业务没信心、对工作不上心，会直接影响到相关团队的士气。
2. "举棋不定"：拖延决策，摇摆不定，在“做正确决策”、“做错误决策”、“不做决策”三者中，不做决策往往是危害最大的，做错决策还有机会反思和纠偏，不做就意味着事情出问题还没人愿意承担责任，更不会有后续的解决，只会永远在同一类问题上犯错。
3. "过度干涉"：上级过度干涉下级工作，会降低下级的积极性，还会让下级无法成长，反而依赖上级。
杠杆率降到“负”值的例子其实也不胜枚举
管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。
准则：没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的工作是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。
授权后的监督原则：
1. 在产品价值最低时就监督，比如让下属写报告，应该在打好草稿后做一次监督，而不是全部写完后再监督。
2. 设定检查的频率，根据不同任务、不同人的工作成熟度，设定不同的间隔，最好是不定期抽查。
3. 监督下属制定决策的过程，而不是执行的细节，避免陷入前面提到的“过度干预”的负杠杠率活动中。
监督原则
千万记住，你的时间有限，在接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。
问题的关键是：你的“顾客”也是有事才来相求。但你可以想办法避免干扰，化不规律为规律。为他们提供一些多元的“就诊途径”（诸如开会或找个特别的时间）来处理他们的问题。在此我们学到的要点是：建立起处理问题的模式。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则。
第5章 不挥舞权杖的决策
决策的制定及执行应交给最低层级。”因为我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的
当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。
“不想和别人意见不同”是大家不敢表达自己的意见的原因
其实和打工心态有很大关系，反正只是来打卡上下班的，多一事不如少一事，何必费那个劲提意见，还得承担万一说了不该说的领导不开心的风险。
这群人可能害怕意见被驳回，在同事面前颜面尽失，因而不愿意发言，自动让较资深的人掌握决策的主导权。
在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：（1）决策的内容。（2）决策的时限。（3）决策人。（4）在制定决策前应先向谁咨询。（5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。（6）谁应该在决策制定后被告知。
决策六要素：
What. 决策什么 ➡️ 决策的内容
When. 什么时间要决策 ➡️ 决策的时限
Whos(4). 谁负责决策 ➡️ 决策人、谁可以提供有价值建议 ➡️ 决策前的咨询人、谁有一票否决权 ➡️ 一锤定音者、谁应该被告知 ➡️ 决策执行人以及有权利的知情者
在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：（1）决策的内容。（2）决策的时限。（3）决策人。（4）在制定决策前应先向谁咨询。（5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。（6）谁应该在决策制定后被告知。
第6章 规划是为了明天
和华为的 IPD流程类似，规划的起点是“差距分析”，现状和理想预期之间的差距。
“差异分析”非常重要，因为如果你能满足顾客目前的需求，便应该想些办法应对未来一年的需求差异。而你如何应对差异，事实上就是规划流程的主要结果
何为战略？何为战术？很多人搞不清楚。虽然两者实际上的差别并不是那么显著，但我可以提供一套方法帮你分辨它们。当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。
战略和战术的定义很有趣，这个定一下没有绝对的战略和战术，每个层级都有自己不同的战略和战术，并且层级之间存在传承关系。
乍一看和 OKR非常类似，上一级的 KR（关键结果）是下一级的 O（目标），那么对应上来，每一层级角色自己的 目标O 就是战略，关键结果KR 就是战术。
何为战略？何为战术？很多人搞不清楚。虽然两者实际上的差别并不是那么显著，但我可以提供一套方法帮你分辨它们。当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即是高他一层的经理人考虑的战术。
在你规划行动方案之前，一定记得问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少不会更糟。
有哪些人应该参与制定规划？答案是组织中负责运营的经理人。因为如果制定规划的人不是执行规划的人，结果通常很难令人满意。规划是管理工作中不可或缺的一环，因为它对未来可能会造成影响，规划通常也具有极高的管理杠杆率。但这个高杠杆率唯有在“规划”与“执行”相得益彰的情况下才会产生。
机会成本，做出的每一个选择，就意味着放弃了其他选择。必须有胆识和魄力来进行抉择。
你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他事情说“不”。也就是说，当你承诺一件事情的时候，你便失去了做另外一件事情的机会。我们的资源有限，这种取舍难以避免。因此，我们必须培养出何时说“是”或说“不”的判断力和胆识。
一个经理人的目标会构建在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合：他必须达成自己的目标，他上司的目标才能够达成。但目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能有效运作。
第三篇 推动组织的巧手
之前我们已经认清了一个事实：管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织中向他报告或受他影响的所有人产出的总和。但现在我们蓦然发现，这不仅是大团队的竞赛。因为这个大团队是由许多不同的小团体组成的，靠这些小团体的共生共存及互相支持协助，大团队才有可能在这场管理的竞赛中胜出。
第8章 混合型组织
我们可以把组织分成两个极端的类型：完全的“任务导向”和完全的“功能导向”。
第9章 双重报告
如果组织走向极端的功能性（只遵循理论，而忽视现实），工程设计或制造等类似部门就可能与市场隔离，对消费者的需求一无所知；而过度任务导向的组织，虽然有明确的从属关系及任务目标，却可能因为公司资源无法有效整合及分享，导致整体绩效无法提升。
第10章 每个人都听命于三个“长官”
我们在工作上的行为，主要也受着如下三项无形但极具效力的因素控制：（1）自由市场因素。（2）契约义务。（3）文化价值观。
当环境变化快到我们来不及改变规则以应对，或是发生了契约无法处理的状况时，文化价值观便决定了我们的行动。
当个体关心自身利益，而环境的CUA低时，买轮胎例子中的自由市场因素便派上用场；而当个体转向关心群体利益时，“红灯停”的契约义务便成为最佳控制模式；当“大我”（群体利益）先于小我（个体利益），而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果。
第四篇 谋事在人
在马斯洛的理论中，激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。
有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。
为什么一个在工作上老是提不起劲的员工，在马拉松竞赛时却使尽了全力向目标挺进？是什么让他拼了命地奔跑？因为他在竞赛中有对手，而且有秒表在计时。这是一个简单的自我实现模式：人们尽全力朝梦想的目标迈进，这种动力使他们愿意挥汗如雨，努力跑得更快或更远。
第12章 工作成熟度
我们的结论是，随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。明确地说，当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。换句话说，这时要采用非常有组织的领导作风。随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。随着工作成熟度越来越高，管理风格也会一再改变。在更成熟的阶段，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监督下属的工作，以避免任何突发状况。
经理人是否能以双向沟通及双向了解的管理方式来管理下属，主要取决于时间因素。虽然我们都知道理论上督导旁观的方法最具生产力，但在现实中，我们要费好大劲才能到达那个阶段。
第13章 再难也得做：绩效评估
绩效评估最基本的目的到底是什么？虽然之前所列的答案都正确，但其中有一个答案的重要性远胜于其他：为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；第二，加强激励力度，好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效。
经理人的责任感此时无疑非常重要。要有什么样的准备才能把这件事处理好？我唯一能想到的，便是设身处地地站在下属的角度来看此事。
评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
告知评估的结果在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘我。
最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上做好了准备。
“做绩效评估并将结果告诉下属”是经理人最艰难的工作之一。
第14章 招人与留人
如果你不打断他，便是在浪费你仅有的资产——面试的时间。你必须利用这段时间多了解这个人。所以一旦你觉得谈话离题，就该赶快把它引向正轨。
先让他说个够，因为当他讲完了事先准备好的那一套说辞后，真正的理由也许才会显现。
点评
“学管理如果读一个人，那就读德鲁克；要是读第二个人，那就该读格鲁夫。”
德鲁克是理论开宗的大师，有很强的启发性。而格鲁夫则是身体力行的教练，更注重实用性。格鲁夫的行文风格不是那种MBA课程洋洋洒洒的长篇大论，也不是那种一二三步的琐碎细则，而是Intel CEO二十年管理经验的娓娓道来，简单而直入精髓，具体而不落教条。
本书围绕“高产出的管理”这一核心主题，详细的介绍了一个经理人应该知道且应该去做的方方面面，对于管理新人可以对管理的目标和管理的内容有了一个非常全面的了解，对于管理老人可以从很多具体管理点的举措中学习和借鉴。这本书一共有 两个关键概念+三大管理领域，分别是：
【两个关键概念】
1. **管理产出**：经理人的产出 = 他们团队的产出 + 他们影响的周围团队的产出
2. **管理杠杆率**：经理人的产出＝组织产出加总＝a×A＋b×B＋c×C＋……”（a、b、c……代表管理杠杆率，A、B、C……代表各种管理活动。）各种管理活动的杠杆率不同，经理人应该将精力聚焦于那些具有高正杠杆率的管理活动。
【三大管理领域】
围绕“产出管理”的核心理念，旨在通过个人事务管理、组织管理、团队管理三个方面来提高管理产出团队的整体绩效。
1. 个人事务管理 - 通过管理日常核心事项来提高个人产出
> 原则：注重高杠杆率的管理事项（要事优先）
- 开会：不同类型会议的开会方法，以及 1 对 1 会议的重要性
- 决策：决策应由离问题最近，而且最了解问题的人来制定，必要时通过引入+1来引导会议避免“同级群体综合征”
- 规划：基于差距分析规划未来，侧重成果产出，而非过程合规
2. 组织管理 - 管理的组织架构和报告体系
- 任务导向的组织（事业部体系） 和 职能导向的组织（职能体系）差异，以及混合型组织的趋势
- 混合体系下的双重报告机制 ：事业部 & 职能 领导双重报告
- 员工控制体系：根据员工个人关心取向 及 外部环境 来决定选用 市场因素、契约义务、文化价值观 三者之一来引导行为。
3. 团队管理 - 通过管理提升团队员工的产出
- 员工激励机制：引入竞争机制、鼓励挑战，求胜但不怕输，团队才能不断进步
- 员工辅导机制：因材施教 - 根据员工的工作成熟度选择不同的授权辅导方式
- 员工绩效评估：绩效评估的核心目的是为了提高下属绩效，所以再难也要做，而且要认真做、亲自做
- 招人&留人：招聘和挽留优秀人才，是维持团队规模的必要手段
- 薪资体系&加薪：报酬要明显反馈绩效，注意升职导致绩效下降的“彼得原理”(升职后难以快速适应更高岗位的要求，一开始绩效会下降）
- 员工培训：培训是高杠杠率的管理活动，是重要的是，需要认真做、亲自做