原作名
The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
状态
搁置
评分
作者
[美] 克莱顿·克里斯坦森
作者(R)
大类
实用类
标签
商业
书单
开始时间
‣
读完时间
已读页数
33
总页数
296
进度
0.11
阅读时长
来源
微信读书
📍 任务系统
封面
ISBN
9787508642802
译者(选)
胡建桥
出版日期
Jan 1, 2014
摘要
BookId
26454159
微读同步状态
已同步
摘抄｜Excerpts
第一部分 为什么大企业会失败
盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。
在破坏性技术创新来临时遭遇失败
一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单
第一个高潮发生在硬盘找到新的应用领域（台式计算机）之后，在此次浪潮中，诸如体积大小等在成熟应用领域相对不太重要的产品属性得到了高度重视；第二个高潮发生在5.25英寸硬盘替代成熟微型计算机和大型计算机市场上体积更大的硬盘之后，此时，经过快速增长，5.25英寸硬盘的容量增长轨线终于与这些市场所要求的容量增长轨线（增长更为缓慢）发生了交汇
对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
在1.8英寸硬盘刚刚出现时，应用这种硬盘的最大的市场并非计算机市场，而是便携式心脏监护装置市场。
判断延续性技术还是破坏性技术是通过目标客户群是否变更来决定？有点奇怪
在1.8英寸硬盘刚刚出现时，应用这种硬盘的最大的市场并非计算机市场，而是便携式心脏监护装置市场。
从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
细化分工可以带来各种微创新，但这种组织面对系统创新往往无能为力，因为细化分工导致每个团队都仅熟悉产品的一个部分。
企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。
由于企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。
能力和突破式技术可能是一种解释
当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。
如果企业的客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段来开发和实施这一创新；反过来说，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将——哪怕是在技术上很简单的——创新转化为商业用途。
价值网络和对导致失败的各种因素的新看法
在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。
简单理解，全球分工产业链是价值网络。
这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。
管理决策过程和破坏性技术变革
优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。[插图]相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。[插图]