原作名
状态
已读
评分
⭐⭐⭐⭐
作者
[美] 彼得·德鲁克
作者(R)
大类
实用类
标签
管理思想
书单
开始时间
Jul 22, 2023
读完时间
Aug 29, 2023
已读页数
322
总页数
322
进度
1
阅读时长
来源
微信读书
📍 任务系统
封面
ISBN
9787111177678
译者(选)
出版日期
Jan 1, 2006
摘要
《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
BookId
23492438
微读同步状态
已同步
摘抄｜Excerpts
概要总览
阅读目的：
阅读方式：检视阅读/分析阅读
粗读四问：
- 这本书讲的主题是什么？
- 作者分别细说了什么？论述/说理的方式是什么？作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？
- 这本书说的有道理吗？是都有道理，还是部分有道理？为什么？
- 这本书跟我有什么关系？（给予了资讯、建议、技巧还是启发？具体的给予内容是什么？）
整体书评
“管理学开山之作“
管理学鼻祖彼得·德鲁克的管理学开山之作，虽然年代久远，但其理论却常看常新。
德鲁克定义了管理的本质：”管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。“
企业的目的就是创造顾客，其主要功能有两个：营销和创新。企业管理，就是通过营销和创新来创造顾客。
重点摘要
推荐序一 功能正常的社会和博雅管理为“彼得·德鲁克全集”作序推荐序三彼得·德鲁克自序全面探讨管理学的第一本著作概论 管理的本质第2章 管理层的职责第3章 管理层面临的挑战第5章 企业是什么第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么第7章 企业的目标第8章 今天的决策，明天的成果第9章 生产的原则第二部分 管理管理者第11章 目标管理与自我控制第12章 管理者必须管理第13章 组织的精神第14章 首席执行官与董事会第15章 培养管理者第三部分 管理的结构第17章 建立组织结构第四部分 管理员工和工作第20章 雇用整个人第21章 人事管理是否已告彻底失败第22章 创造巅峰绩效的组织第23章 激励员工创造最佳绩效第24章 经济层面第五部分 当一名管理者意味着什么第28章 做决策点评
推荐序一 功能正常的社会和博雅管理为“彼得·德鲁克全集”作序
企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是维护整个社会的公平、正义的裁夺和干预的权力。
知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。
管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念——感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”
推荐序三
德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。
若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。
可现在的企业，很多只是想把人当做机器压榨。那么，如何为每个人的工作赋予意义呢？
若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。
经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
作为大船的舵手，必须具备前瞻性，才能够在驾驶大船去往正确方向的同时，规避海面下的暗礁以及船体本身的风险。
经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。
德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。
Bias to action. 行胜于言。
德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。
第一课，他们必须学会对自己负责。
第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。
管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
最后一课是必须修习基本的素养
彼得·德鲁克自序全面探讨管理学的第一本著作
第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任
概论 管理的本质
在过去以及现代西方社会以外的世界中，许多人始终认为资源限制了人类的活动，限制了人类控制环境的能力，而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。大家总认为资源是老天的恩赐，而且是不可改变的
第2章 管理层的职责
即使是在企业中工作的人，也常常不知道管理者在做什么，管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做，以及他们的工作究竟做得好还是不好。
首要职能：经济绩效在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
企业之脑，为企业之生存负责
管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效
能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理，这将是贯穿本书的基本原则。
而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥；企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。我们讨论企业“目标”和“绩效”，而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表管理层的绩效。如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。
管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力。
管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作（例如，研究的费用或工厂的投资）深刻地影响着目前现有的成就。
管理的综合性管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分别加以分析、研究和评估，并且区分目前与未来的状况，但是在日常的管理工作中，则无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
管理的三项职能
管理企业：管理目标，也就是企业的核心目标，经济绩效。
管理管理者：管理资源，有效组织和使用资源，产出价值以达成目标。
管理员工和工作：管理具体的事项，员工和工作就是将企业资源加工以创造财富的关键角色，需要有效管理，以达成资源有效转化并最终达成经济目标。
企业的核心本质：企业是组织员工通过工作来加工资源，产出产品，从而创造财富，达成经济目标。
因此管理也围绕这个本质，从目标，资源和资源加工的人这些维度出发，来进行管理。
管理的综合性 管理的三项职能（管理企业、管理管理者以及管理员工和工作）都能够分别加以分析、研究和评估，并且区分目前与未来的状况，但是在日常的管理工作中，则无法清楚区分三者，也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。
“什么是管理层，管理层在做什么”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。
第3章 管理层面临的挑战
新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是产生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品。
自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。
第5章 企业是什么
关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。
我们的职责是生产市场需要的产品。
通过市场研究与分析，营销部门能告诉工程师、设计师和制造部门：顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买、何时何地会需要这些产品。无论在产品规划、生产安排和库存控制，还是在销售通路、商品服务方面，营销都占有主导地位。
企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多的产品及服务。对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好、更多的产品和服务才行。
企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。
生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。
就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素，经济发展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。
有两种管理费用：生产性的管理费用——用于管理者、技术或专业人才的费用。这种费用取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性员工费用或资本支出。另一种是寄生性的或摩擦性的管理费用。这种费用不但没有提高生产力，反而降低了生产力，这是由摩擦造成的，反过来又会制造摩擦。
下文提到影响生产力的几大要素，分别是：
时间：投入在不同资源和方向上的时间
产品组合：投入资源所产出的产品的组合
流程组合：组织资源的方式
组织结构：管理组织资源的人的结构
有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量
如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。
知人善任
如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。
利润不是原因，利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果
企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金，才足以承担企业运营中不可避免的风险，而这种风险预备金唯一的来源就是利润。
管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。
第6章 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的。
企业提供的是工具，是方案，是满足客户需求的手段，而不是直接提供客户的需求。
提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。
创新不只是企业达到市场目标的手段，同时也形成一股动态的力量，企业致力于推动创新，而创新的动力也倒过来影响企业
在管理完善的企业中，利润不是意外的收获，而是刻意追求的结果，因为企业都必须盈利。
第7章 企业的目标
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
设定创新目标的问题在于难以衡量不同创新的相关影响和重要性。
利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。
在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。
第8章 今天的决策，明天的成果
企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
找到最坏情况，先立于不败之地，而后持续求胜。
借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，[插图]并据以检验目前的经营决策。
基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则是“有多大的可能”和会“多快”发生。
第9章 生产的原则
在未来数十年中，提升企业经营绩效最有希望、最具持续性的重大契机，将不在于新机器或新流程的发明，而在于持续应用新式的大规模生产原则，和持续应用自动化的生产原则
第二部分 管理管理者
管理者的权威基于客观的工作职责。
权责一致
管理者的权威基于客观的工作职责。
我们不能说，管理者是通过“企业所有者”的授权代替他们执行管理工作。企业需要管理者，不仅是因为管理工作太过庞杂，任何人都没有办法独立完成，而且也因为经营企业原本就和管理私人财产截然不同。
本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。
第11章 目标管理与自我控制
真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
要把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
“经济压力”的唯一结果可能是辞退收发员和打字员，15000美元薪金的经理不得不做50美元一周的工作，自己打印信件。
看起来很反常识，很荒唐，但却是现实中一再上演的。
“经济压力”的唯一结果可能是辞退收发员和打字员，15000美元薪金的经理不得不做50美元一周的工作，自己打印信件。
靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种困惑的标志，它是对无能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。
企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。
目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效
第12章 管理者必须管理
管理层必须了解团队组织是什么，什么时候应该运用团队，以及如何运用团队
管理者的愿景应该总是向上看，视企业为整体，但是他同样应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责。
第13章 组织的精神
管理需要具体、有形而清楚的实践。
每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
兼顾对高绩效的坚持和对个人的关怀
评估必须基于绩效。评估是一种判断，总是需要有清楚的标准，才能下判断；缺乏清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性而武断的，会腐化判断者和被判断者。无论多么“科学化”，无论能产生多少“真知灼见”，强调“潜能”“性格”和“承诺”的评估方式，都是在滥用评估。
企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
无论个人资质、个性或态度如何，只有通过实践才能完成任务，虽然实践的过程可能单调乏味。实践不需要天分，只需要行动；重要的是做事，而不是讨论。
真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
第14章 首席执行官与董事会
企业首席执行官必须具备3个基本特质：“思考者”“行动者”和“抛头露面的人”
我们需要的董事会不是会附和管理团队的董事会，而是能够对事情抱着不同的看法，能够提出异议和质疑，尤其必须质疑管理团队行动背后的假设。
每一个决策、行动背后都存在一系列的假设以及基于假设的推理，而关键就是需要审慎地去质疑、校验背后的假设是否合理，推理是否严密。
尽量减少拍脑袋，以及拍脑袋之后经常陷入的严重失误却无人担责、无法复盘纠错的情境之中。
我们需要的董事会不是会附和管理团队的董事会，而是能够对事情抱着不同的看法，能够提出异议和质疑，尤其必须质疑管理团队行动背后的假设。
第15章 培养管理者
培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。
第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。
培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
第三部分 管理的结构
有3种特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。
不只在决定组织结构时，必须分析关系，在有关人员配置的关键决策上，分析关系也非常必要。
第17章 建立组织结构
传递信息和想法的成本远比运送材料还高得多，而且通常更难掌握。
组织职能性工作的时候，应该赋予管理者最大的权责，来产出已完成或接近完成的产品或服务
第四部分 管理员工和工作
公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作，因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途，也必须找到市场上未满足的需求，并且发展新产品来满足这些需求
第20章 雇用整个人
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。
“生产力是一种态度。”[插图]一换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。
个人绩效和组织绩效保持一致。
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。
第21章 人事管理是否已告彻底失败
对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面，以企业的根本优势与和谐为基础
第22章 创造巅峰绩效的组织
企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成最佳绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供最大的发挥空间，给予他最大的机会持续成长和表现卓越
第23章 激励员工创造最佳绩效
当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。
管理能力的第一个考验就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。
自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
第24章 经济层面
然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西，利润分享或股权分享都不是核心，只是附加品而已。
必须由管理者采取明确的行动，让企业的目的和员工的目的趋于一致，同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖，才是根本之道。
第五部分 当一名管理者意味着什么
企业需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善绩效和成果？
设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才，都是正式的管理工作项目。
无论管理者的职务属于工程、会计或销售领域，都必须依赖听、说、读、写的能力，来发挥工作效能。
他必须懂得如何将自己的想法传达给别人，同时也必须懂得如何掌握别人的需求
管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为成功的管理者。
懂得善用时间的管理者通过良好的规划达成绩效。他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。
善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。
第28章 做决策
制定决策时，必须在真正可行的各种替代方案中做选择，也就是说，无论最后决定采取哪种行动，都足以解决问题。
点评
“管理学开山之作“
管理学鼻祖彼得·德鲁克的管理学开山之作，虽然年代久远，但其理论却常看常新。
书名揭示了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。”
企业的目的就是创造顾客，其主要功能有两个：营销和创新，而企业管理，就是通过营销和创新来创造顾客。